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kpi是什么意思

KPI即關(guan)鍵績(ji)效指(zhi)(zhi)標（Key Performance Indicator），是通過對組(zu)織內(nei)部流(liu)程的(de)輸入端(duan)、輸出端(duan)的(de)關(guan)鍵參數(shu)進(jin)行設置、取樣、計(ji)算、分析，衡量(liang)流(liu)程績(ji)效的(de)一種(zhong)目(mu)標式量(liang)化管理指(zhi)(zhi)標，是把企業的(de)戰略目(mu)標分解為可操作的(de)工(gong)作目(mu)標的(de)工(gong)具，是企業績(ji)效管理的(de)基礎。

KPI可以(yi)是(shi)(shi)部門主管(guan)明(ming)確(que)部門的主要責任，并以(yi)此為基(ji)礎，明(ming)確(que)部門人(ren)員的業績(ji)衡(heng)量指(zhi)標(biao)。建立明(ming)確(que)的切實可行(xing)的KPI體(ti)系，是(shi)(shi)做好績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)的關鍵。關鍵績(ji)效(xiao)(xiao)指(zhi)標(biao)是(shi)(shi)用于衡(heng)量工(gong)(gong)作人(ren)員工(gong)(gong)作績(ji)效(xiao)(xiao)表現的量化指(zhi)標(biao)，是(shi)(shi)績(ji)效(xiao)(xiao)計劃的重要組(zu)成部分(fen)。

kpi的理論基礎

關鍵績效指標(biao)符合一(yi)個重要(yao)的(de)(de)管(guan)理(li)原理(li)：“二(er)八(ba)原理(li)”。二(er)八(ba)原理(li)是由意大(da)利(li)經濟學家(jia)帕累托提出的(de)(de)一(yi)個經濟學原理(li)，即一(yi)個企業在(zai)價值創造過(guo)程中(zhong)，每個部門和每一(yi)位員工(gong)的(de)(de)80%的(de)(de)工(gong)作任務(wu)是由20%的(de)(de)關鍵行(xing)為(wei)完成的(de)(de)，抓住20%的(de)(de)關鍵，就(jiu)抓住了(le)主(zhu)體。

二八原(yuan)理為(wei)績(ji)(ji)效考(kao)核指(zhi)(zhi)明了方向，即考(kao)核工(gong)作的主(zhu)要(yao)精力(li)要(yao)放(fang)在關鍵(jian)的結(jie)果和關鍵(jian)的過程(cheng)上(shang)。于是，所謂的績(ji)(ji)效考(kao)核，一定(ding)(ding)放(fang)在關鍵(jian)績(ji)(ji)效指(zhi)(zhi)標(biao)上(shang)，考(kao)核工(gong)作一定(ding)(ding)要(yao)圍(wei)繞(rao)關鍵(jian)績(ji)(ji)效指(zhi)(zhi)標(biao)展(zhan)開(kai)。

KPI的主要作用

1、根據公司(si)的發(fa)展規(gui)劃或目標計(ji)劃來確定(ding)部(bu)門或個(ge)人的績(ji)效目標；

2、監測與績效(xiao)目標有(you)關的運作過(guo)程(cheng)；

3、及時發現潛(qian)在(zai)的問題，發現需要改(gai)進的地方，并反饋給(gei)相應部門或個人；

4、KPI輸出(chu)是績效評價的基礎和依據。

KPI的特點

對公司戰略目標的分解

這首先意味著，作為衡(heng)量各職位(wei)(wei)工作績效的(de)(de)指(zhi)標(biao)，關鍵(jian)績效指(zhi)標(biao)所(suo)體現的(de)(de)衡(heng)量內容最終取(qu)決于公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)。當關鍵(jian)績效指(zhi)標(biao)構成(cheng)公(gong)(gong)司(si)戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)的(de)(de)有效組成(cheng)部分(fen)或支持體系時，它所(suo)衡(heng)量的(de)(de)職位(wei)(wei)便以實(shi)現公(gong)(gong)司(si)戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)的(de)(de)相關部分(fen)作為自身的(de)(de)主要(yao)職責；如果KPI與(yu)公(gong)(gong)司(si)戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)脫離，則它所(suo)衡(heng)量的(de)(de)職位(wei)(wei)的(de)(de)努力方向也(ye)將(jiang)與(yu)公(gong)(gong)司(si)戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)的(de)(de)實(shi)現產生分(fen)歧。

KPI來自于(yu)對(dui)(dui)(dui)公(gong)司(si)戰略目(mu)標(biao)的(de)分解，其第(di)二層含義在(zai)于(yu)，KPI是(shi)對(dui)(dui)(dui)公(gong)司(si)戰略目(mu)標(biao)的(de)進一步細化和發展。公(gong)司(si)戰略目(mu)標(biao)是(shi)長期的(de)、指導(dao)性(xing)的(de)、概括(kuo)性(xing)的(de)，而(er)各職位的(de)關(guan)鍵績(ji)效(xiao)指標(biao)內容豐富，針對(dui)(dui)(dui)職位而(er)設(she)置(zhi)，著眼于(yu)考核當年的(de)工(gong)作(zuo)績(ji)效(xiao)、具有可(ke)衡量性(xing)。因此，關(guan)鍵績(ji)效(xiao)指標(biao)是(shi)對(dui)(dui)(dui)真(zhen)正(zheng)驅動公(gong)司(si)戰略目(mu)標(biao)實現(xian)的(de)具體(ti)因素的(de)發掘(jue)，是(shi)公(gong)司(si)戰略對(dui)(dui)(dui)每個職位工(gong)作(zuo)績(ji)效(xiao)要(yao)求(qiu)的(de)具體(ti)體(ti)現(xian)。

最后一層(ceng)含(han)義在于，關鍵(jian)績效(xiao)指(zhi)標(biao)隨(sui)公(gong)司戰略目標(biao)的發展演變而調整(zheng)。當(dang)公(gong)司戰略側重點(dian)轉移時(shi)，關鍵(jian)績效(xiao)指(zhi)標(biao)必(bi)須予(yu)以修(xiu)正以反映(ying)公(gong)司戰略新(xin)的內容。

對績效可控部分的衡量

企業經(jing)營(ying)活動的(de)(de)效(xiao)果是(shi)內因外因綜合作(zuo)用的(de)(de)結(jie)果，這(zhe)其(qi)(qi)(qi)中內因是(shi)各職(zhi)位(wei)員工可(ke)控制(zhi)和(he)影(ying)響的(de)(de)部分，也是(shi)關鍵績(ji)(ji)效(xiao)指標所衡(heng)量(liang)的(de)(de)部分。關鍵績(ji)(ji)效(xiao)指標應(ying)盡量(liang)反映(ying)員工工作(zuo)的(de)(de)直接可(ke)控效(xiao)果，剔除他人或環境造(zao)成(cheng)的(de)(de)其(qi)(qi)(qi)它(ta)方面影(ying)響。例(li)如，銷售(shou)(shou)量(liang)與市(shi)(shi)場(chang)份額都是(shi)衡(heng)量(liang)銷售(shou)(shou)部門市(shi)(shi)場(chang)開發(fa)能力的(de)(de)標準，而銷售(shou)(shou)量(liang)是(shi)市(shi)(shi)場(chang)總規模(mo)與市(shi)(shi)場(chang)份額相(xiang)乘的(de)(de)結(jie)果，其(qi)(qi)(qi)中市(shi)(shi)場(chang)總規模(mo)則是(shi)不可(ke)控變(bian)量(liang)。在(zai)這(zhe)種情況下(xia)，兩(liang)者相(xiang)比(bi)，市(shi)(shi)場(chang)份額更體現(xian)了職(zhi)位(wei)績(ji)(ji)效(xiao)的(de)(de)核心內容，更適于作(zuo)為關鍵績(ji)(ji)效(xiao)指標。

KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

每(mei)個(ge)職位的(de)工作(zuo)(zuo)內容都(dou)涉及(ji)不同(tong)的(de)方面，高層管(guan)理人員的(de)工作(zuo)(zuo)任務更復雜，但(dan)KPI只(zhi)對其(qi)中對公司(si)整體戰略目標影(ying)響(xiang)較大，對戰略目標實現起到不可或缺作(zuo)(zuo)用的(de)工作(zuo)(zuo)進行衡量。

KPI是組織上下認同的

KPI不是由(you)上級強行(xing)(xing)確(que)定(ding)下(xia)發的，也(ye)不是由(you)本職(zhi)職(zhi)位(wei)自行(xing)(xing)制(zhi)定(ding)的，它(ta)的制(zhi)定(ding)過程由(you)上級與員工(gong)(gong)共同參(can)與完成(cheng)(cheng)，是雙(shuang)方所達成(cheng)(cheng)的一致(zhi)意見(jian)的體現。它(ta)不是以上壓(ya)下(xia)的工(gong)(gong)具(ju)，而是組織中相關(guan)人(ren)員對(dui)職(zhi)位(wei)工(gong)(gong)作績效(xiao)要求的共同認識。

KPI設計思路

魚骨圖分析法

運用“魚骨圖(tu)”分析法，建立關鍵(jian)績效(xiao)指標體系，其主要流程有：

1、根據職責(ze)分(fen)工(gong)，確(que)定哪(na)些個體(ti)因素或組織因素與公司整體(ti)利益是相(xiang)關的。

2、根據崗位，1%的標準，定義成功(gong)的關鍵因素。

3、確(que)定關鍵績效(xiao)(xiao)指標(biao)、績效(xiao)(xiao)標(biao)準與實際因素的關系。

4、關(guan)鍵績效(xiao)指標的(de)分解。

工作量化

有些部門工作(zuo)(zuo)量(liang)(liang)化(hua)的(de)(de)確有困難(nan)，就從工作(zuo)(zuo)要(yao)求、時間(jian)節(jie)點上進行量(liang)(liang)化(hua)。如人(ren)(ren)力資源管理(li)者、行政事務(wu)人(ren)(ren)員(yuan)、財務(wu)人(ren)(ren)員(yuan)，其(qi)關(guan)鍵績效指標(biao)的(de)(de)量(liang)(liang)化(hua)難(nan)度相對(dui)大，若(ruo)硬(ying)性地從其(qi)自身職(zhi)責上進行量(liang)(liang)化(hua)，邏輯上也說不(bu)(bu)(bu)通，不(bu)(bu)(bu)對(dui)其(qi)量(liang)(liang)化(hua)，情理(li)上同樣也說不(bu)(bu)(bu)過(guo)去(qu)。實(shi)際處理(li)，可以(yi)(yi)從考核其(qi)工作(zuo)(zuo)任(ren)務(wu)或工作(zuo)(zuo)要(yao)求來界(jie)定(ding)，可以(yi)(yi)通過(guo)時間(jian)來界(jie)定(ding)。從實(shi)質上講，被時間(jian)所界(jie)定(ding)的(de)(de)工作(zuo)(zuo)任(ren)務(wu)或工作(zuo)(zuo)目標(biao)也是定(ding)量(liang)(liang)指標(biao)。

PDCA循環

運用(yong)PDCA循環(huan)逐步(bu)完(wan)善和落實，其主要流程有：

1、關(guan)鍵績效指標由專業人員設計(ji)。

2、設(she)計稿上報(bao)公司領(ling)導(dao)班(ban)子審議。

3、根據公(gong)司領導(dao)班(ban)子的意(yi)見進行修訂。

4、將修訂(ding)稿交(jiao)各職能部門討論。

5、將討論意見集中再(zai)修訂(ding)。

6、上報批準(zhun)下發。

其(qi)中(zhong)1一5項，實際工作中(zhong)會有幾個來回。

支持環境

有了(le)關鍵績效(xiao)(xiao)考核(he)指(zhi)標(biao)體系，也不能保(bao)證這些指(zhi)標(biao)就(jiu)能運用于績效(xiao)(xiao)考核(he)，達到(dao)預期的(de)效(xiao)(xiao)果(guo)。要想真正(zheng)達到(dao)效(xiao)(xiao)果(guo)，還取決于企業是否(fou)有關鍵績效(xiao)(xiao)指(zhi)標(biao)考核(he)的(de)支持(chi)環境(jing)。建立這種支持(chi)環境(jing)，同樣是關鍵績效(xiao)(xiao)指(zhi)標(biao)設計(ji)時必須考慮(lv)的(de)。

1、以績(ji)效為導(dao)向的(de)芒果(guo)视频下(xia)(xia)载(zai)的(de)支持。建立績(ji)效導(dao)向的(de)組織氛圍(wei)，通(tong)過芒果(guo)视频下(xia)(xia)载(zai)化解績(ji)效考核過程中的(de)矛盾(dun)與沖突，形(xing)成追求優異績(ji)效的(de)核心價值觀的(de)芒果(guo)视频下(xia)(xia)载(zai)。

2、各(ge)級主管人員肩負著績(ji)效(xiao)管理(li)任務。分解與制定關鍵績(ji)效(xiao)指標是(shi)各(ge)級主管應(ying)該也必須承擔(dan)的責(ze)任。專業(ye)人員只是(shi)起技術支(zhi)撐作(zuo)用。

3、重視績(ji)效溝通(tong)制度建設。在關(guan)鍵績(ji)效指標(biao)(biao)的(de)分解與制定過程中(zhong)，關(guan)鍵績(ji)效指標(biao)(biao)建立與落實是一個(ge)自上而(er)下(xia)、至(zhi)下(xia)而(er)上的(de)制度化過程。沒有良好的(de)溝通(tong)制度作保證，關(guan)鍵績(ji)效指標(biao)(biao)考核就不會具有實效性(xing)和挑(tiao)戰性(xing)。

4、績(ji)效(xiao)考核(he)結(jie)果與價值分(fen)配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程(cheng)度(du)緊密，以(yi)關鍵(jian)績(ji)效(xiao)指標為核(he)心(xin)的績(ji)效(xiao)考核(he)系(xi)統才能真(zhen)正發揮(hui)作用。

KPI體系建立流程

1、分解企業戰略目標，分析并(bing)建立各(ge)子目標與(yu)主要業務流(liu)程的聯系；

2、確定各支持性(xing)業務流程目標；

3、確(que)認各業務流(liu)程與(yu)各職能部門的聯系；

4、部門級KPI指(zhi)標(biao)的提取；

5、目標、流(liu)程、職能、職位目標的統一。

KPI的優缺點

優點

1、目標明確，有利于公司戰略目標的實現

KPI是企業戰(zhan)略目(mu)(mu)標(biao)的(de)(de)層層分解(jie)，通過KPI指標(biao)的(de)(de)整(zheng)合和控制，使員工績效行(xing)為與企業目(mu)(mu)標(biao)要求(qiu)的(de)(de)行(xing)為相吻合，不至(zhi)于出現偏(pian)差，有利地保證了公司戰(zhan)略目(mu)(mu)標(biao)的(de)(de)實現。

2、提出了客戶價值理念

KPI提(ti)倡的(de)(de)是為企(qi)業(ye)(ye)內外部客戶價值實現的(de)(de)思想(xiang)，對于(yu)企(qi)業(ye)(ye)形成以市(shi)場為導向(xiang)的(de)(de)經營(ying)思想(xiang)是有一定的(de)(de)提(ti)升的(de)(de)。

3、有利于組織利益與個人利益達成一致

策略性地指標(biao)分解，使公司戰(zhan)略目標(biao)成了個(ge)人(ren)績(ji)效目標(biao)，員工(gong)個(ge)人(ren)在實(shi)現(xian)個(ge)人(ren)績(ji)效目標(biao)的同時，也(ye)是在實(shi)現(xian)公司總體的戰(zhan)略目標(biao)，達到兩(liang)者和諧，公司與(yu)員工(gong)共贏的結局(ju)。

不足之處

同(tong)時KPI也不是十全十美的(de)，也有不足之(zhi)處，主要是以下幾(ji)點：

1、KPI指標比較難界定

KPI更多是傾向于定量化(hua)的指標，這些(xie)定量化(hua)的指標是否真正(zheng)對企業(ye)績效產生關鍵性的影響，如果沒有運(yun)用專(zhuan)業(ye)化(hua)的工具和手(shou)段，還真難界定。

2、KPI會使考核者誤入機械的考核方式

過分地依賴考(kao)(kao)(kao)核指標(biao)，而沒有考(kao)(kao)(kao)慮人為因素和(he)彈性因素，會產生(sheng)一(yi)些考(kao)(kao)(kao)核上的爭端和(he)異議(yi)。

3、KPI并不是針對所有崗位都適用