凱馬特(te)(te)公司(si)是美(mei)國國內較大(da)(da)的(de)打折(zhe)零(ling)售商(shang)和全(quan)球較大(da)(da)的(de)批(pi)發商(shang)之一。凱馬特(te)(te)公司(si)經營包(bao)括傳統的(de)凱馬特(te)(te)和凱馬特(te)(te)大(da)(da)賣場以及凱馬特(te)(te)超(chao)市，在美(mei)國、波多黎(li)各、關島和維爾(er)京(jing)群島等地區的(de)50個州(zhou)提供方便的(de)購(gou)物。
凱(kai)馬(ma)(ma)特(te)使命：凱(kai)馬(ma)(ma)特(te)將成(cheng)為有孩(hai)子的中(zhong)產階(jie)級家庭(ting)選擇(ze)打(da)折商品的去(qu)處，凱(kai)馬(ma)(ma)特(te)將在競爭中(zhong)更(geng)好地滿足他們(men)日常的和季(ji)節性的購物需要。
普普通通
薩巴斯蒂安出生于(yu)(yu)美國一個不富裕的農民家庭，少年(nian)時期，他(ta)已經(jing)學會勤儉持家。由于(yu)(yu)從(cong)小接受良師(shi)教(jiao)導，他(ta)養(yang)成了攢錢(qian)的好習慣，希(xi)望(wang)以后能用這筆錢(qian)做大事。
高中(zhong)畢(bi)業(ye)后(hou)，薩巴斯蒂安(an)停止了(le)學(xue)業(ye)，找了(le)份全職工作，他將所有的(de)工資都(dou)交給父母，父母不忍心孩子中(zhong)止學(xue)業(ye)，就把錢攢下(xia)來，再投(tou)資到兒子的(de)學(xue)業(ye)上(shang)，供他繼續上(shang)學(xue)。
薩巴(ba)(ba)斯(si)(si)蒂安再次回到校園，就(jiu)讀于(yu)一(yi)家商業學(xue)(xue)院(yuan)。大(da)學(xue)(xue)畢業后(hou)，就(jiu)業環境不(bu)是(shi)很好，他(ta)只(zhi)好先(xian)當一(yi)段農場主，此(ci)后(hou)又做過教師(shi)和(he)公(gong)司職員。據薩巴(ba)(ba)斯(si)(si)蒂安一(yi)次回憶，他(ta)還(huan)曾經用(yong)自己的積蓄投資(zi)過一(yi)家面(mian)包(bao)店，但生意沒有持續多(duo)久(jiu)。
加盟小店
從(cong)1892年起，薩巴斯蒂安到一家生產特殊鐵(tie)器皿的公司(si)做(zuo)銷售，一做(zuo)就是5年。
在工作中，薩巴(ba)斯蒂(di)安結識了商人約翰·麥可(ke)羅瑞(rui)(John McCrory).約翰跟(gen)隨伍爾(er)沃(wo)斯(Woolworth)，經營“五(wu)至十美分”日用品店。在當(dang)時商業區內，除了Woolworth，只有他經營這種薄利多銷形式的日用品店。
平時(shi)，薩巴斯蒂(di)(di)安虛(xu)心(xin)向約(yue)翰學習(xi)經(jing)商，當他的(de)積蓄達(da)到8000美元時(shi)，薩巴斯蒂(di)(di)安提出和約(yue)翰合伙(huo)開店，希望正式成為經(jing)營伙(huo)伴。
約(yue)翰非常看(kan)重薩巴斯蒂安的為(wei)人與(yu)經商能力，決定收他人盟，兩人各自持有一半的股份，分(fen)別在孟菲斯和底(di)特律兩地各開了一家“五至十美分(fen)”日用品(pin)店。
薩(sa)巴斯蒂(di)安做上(shang)了(le)小店主，他把全部(bu)積蓄與(yu)精力都(dou)投(tou)到(dao)了(le)生意上(shang)，準備大(da)干一場。
當時，底特律人口成倍增長，再(zai)加上汽(qi)車產業興起，給這個(ge)城市增添許多希望(wang)和(he)商機。人們紛(fen)紛(fen)投(tou)靠這個(ge)城市，薩巴(ba)斯(si)(si)蒂安和(he)他表弟(di)查爾(er)斯(si)(si)也不例外。
在合伙經(jing)營(ying)兩年(nian)后，由于經(jing)營(ying)理念出(chu)現分(fen)歧，薩巴斯蒂(di)安與約(yue)翰散(san)伙，自己出(chu)來單獨經(jing)營(ying)其中一(yi)家小店。
薩巴(ba)斯(si)(si)(si)蒂安提出與(yu)約翰(han)交換主權，他將孟菲斯(si)(si)(si)的股(gu)份(fen)賣(mai)給(gei)約翰(han)，然后自己擁有底(di)特律店(dian)，同時(shi)，還(huan)剩下3000美元。薩巴(ba)斯(si)(si)(si)蒂安將錢再次投資在底(di)特律店(dian)上。
真正店主
1899年，薩(sa)巴斯(si)蒂安(an)與表弟(di)共(gong)同經營，并將他們的姓氏定為零售店(dian)的新名字，即克瑞斯(si)吉(Kresge)。
薩巴斯蒂安的(de)零(ling)售(shou)店商品售(shou)價很低，全部限制在5～10美(mei)分，最初的(de)店員(yuan)也只有18名(ming)。
薩巴斯蒂(di)安非常懂得節省，店里(li)的(de)錢(qian)除了(le)支付員工的(de)薪水外，他(ta)幾乎一(yi)分錢(qian)也不留(liu)著，全部用來(lai)開(kai)新店，克瑞斯吉店很(hen)快從一(yi)家(jia)(jia)，發展到多家(jia)(jia)。
7年后，表弟查爾斯(si)漸漸失去從(cong)事零(ling)售業的興趣(qu)，決(jue)定轉行，薩巴斯(si)蒂安(an)只得終止與(yu)他的經營伙伴關系。
1912年(nian)，薩(sa)巴斯蒂安終于攢下(xia)錢，買回了查爾斯名下(xia)的(de)股份，從此(ci)成為真正的(de)商店老(lao)板。當時，他的(de)店鋪已發展到85家之多，銷售額已經超過1000萬(wan)美(mei)元。
兩種標簽
上(shang)個世(shi)紀(ji)初(chu)，社會(hui)上(shang)開始流(liu)行“時(shi)間(jian)就是(shi)金錢”的說法，很快影響到人們的購物習慣(guan)。人們希望足不(bu)出戶就可以采購到想要的商品。
克瑞斯吉公司(si)馬上試用郵(you)購方式，迎(ying)合流行(xing)，增加銷(xiao)售(shou)(shou)額。但是(shi)薩(sa)(sa)巴斯蒂安銷(xiao)售(shou)(shou)的都是(shi)廉價日(ri)用品(pin)，郵(you)購費用超出了(le)產品(pin)本身的價值，薩(sa)(sa)巴斯蒂安不得不漸漸放棄這種新式銷(xiao)售(shou)(shou)。
為了方便顧客購買，薩巴斯蒂安(an)在(zai)小店中實行“顏色標(biao)簽(qian)”，他吩咐員工將(jiang)原來的商品采(cai)用(yong)紅(hong)字頭標(biao)簽(qian)，這些(xie)商品的價(jia)格(ge)仍舊標(biao)為5～10美(mei)分(fen)，而進價(jia)就超過(guo)10美(mei)分(fen)的商品采(cai)用(yong)綠字頭標(biao)簽(qian)標(biao)注，這些(xie)商品一般在(zai)25美(mei)分(fen)～1美(mei)元。
這樣一(yi)來，即便價格上漲了，但克瑞斯吉的商(shang)品(pin)仍舊比其(qi)他零售店便宜，顧客還(huan)是愿意(yi)光(guang)顧這家老(lao)店。
輝煌50年
隨著(zhu)零售(shou)業的競爭越(yue)來越(yue)強烈，克瑞(rui)斯吉開始在報紙上做廣告。
1918年，克瑞斯吉雙喜(xi)臨門，公司(si)股票上(shang)市。
薩巴斯蒂安依舊喜(xi)(xi)歡開店(dian)，不喜(xi)(xi)歡搞個(ge)人消費。他將(jiang)公司積累的資金用來開發新市(shi)場(chang)(chang)。20年代，薩巴斯蒂安的經(jing)營(ying)模式擴大到(dao)加拿大，進入國際市(shi)場(chang)(chang)，并很快(kuai)成立19家連鎖(suo)店(dian)，分布在加拿大各大中城(cheng)市(shi)。
1962年，克瑞斯吉公司在花園城(cheng)市(shi)開辦了(le)一家凱馬(ma)特折(zhe)扣商店。雖然經營狀況沒(mei)有馬(ma)上(shang)改(gai)善，但是(shi)通過(guo)減少分(fen)紅，公司仍(reng)舊集(ji)足資金(jin)，新開17家凱馬(ma)特國家連(lian)鎖折(zhe)扣商店。
隨后，凱馬特進入另(ling)一個(ge)發展高峰期(qi)，凱馬特成為美國較大的折扣連鎖店，沃(wo)爾瑪創立時，都以它為師(shi)，從實力上，令人羨慕不已。
1966年，99歲的薩巴斯蒂安在(zai)退休后去世(shi)，凱馬特(te)再次進入新時(shi)期(qi)。
百年輪回
1977年，克瑞斯(si)吉公(gong)司(si)名(ming)稱正式(shi)改為凱馬特(Kmart)集團公(gong)司(si)，公(gong)司(si)再一次(ci)調整經營方向，這次(ci)調整并(bing)不成功(gong)。
在(zai)沃爾瑪等新興折扣連鎖店的沖擊(ji)下，凱(kai)馬(ma)特(te)顯(xian)得老態龍鐘，公(gong)司好像(xiang)一下迷失了發展的方向。
凱馬特一味關注擴張新店，縮小商店面積，使得它的管理跟不上，經營成(cheng)本步步高(gao)升，商品很快失去價格優勢，顧客紛(fen)紛(fen)涌向沃(wo)爾瑪(ma)和Target。
同時，公(gong)司轉向多元化經營，先后兼并多家服裝公(gong)司、藥(yao)店(dian)(dian)、書店(dian)(dian)和餐飲公(gong)司。雇(gu)員人數達到144000人，而且整體(ti)素(su)質偏(pian)低(di)。再加(jia)上盲目擴充店(dian)(dian)面，忽視了店(dian)(dian)內(nei)管理(li)，購物環境嚴(yan)重下降(jiang)，商品(pin)定位模糊，既缺乏高質量的產品(pin)，又沒有價格吸引力。
凱馬特向瑞士(shi)信貸(dai)、第一波士(shi)頓等4家(jia)公(gong)司(si)求助，很(hen)快得到20億美元貸(dai)款。為了東(dong)山(shan)再起(qi)，公(gong)司(si)果斷停止(zhi)284家(jia)零售店(dian)的(de)(de)營業租約，裁員3.7萬(wan)人。更重要(yao)的(de)(de)是，在沃(wo)爾瑪、西爾斯、GAP、Target等眾多(duo)對手面前(qian)，公(gong)司(si)明確了市場定位，轉向品(pin)牌經營，兼營其他個別品(pin)牌，暫時(shi)與對手做(zuo)差異化經營。
同時，公司大幅度改善硬件設施(shi)，采用ISP藍光網上(shang)購物裝(zhuang)(zhuang)置(zhi)，鼓勵消(xiao)費者在網上(shang)購物。安(an)裝(zhuang)(zhuang)電腦(nao)亭(ting)，推行“虛(xu)擬倉儲室”等。
2003年(nian)第二(er)季度，凱馬特順利走出破產保(bao)護(hu)，重(zhong)獲新生。
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