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人物履歷

1982年(nian)，畢業于浙江工學院(yuan)寧波分(fen)(fen)院(yuan)的他分(fen)(fen)配至(zhi)博洋的前身永豐布(bu)廠；4年(nian)后，年(nian)僅23周歲的他出任永豐布(bu)廠廠長；當時(shi)正值企業瀕臨倒閉之(zhi)際，戎巨川大(da)膽(dan)與上海一家大(da)公司搞聯(lian)營，用聯(lian)營的資金搞技(ji)術改(gai)造(zao)，使企業起死回生，渡過第(di)一道難關(guan)；

1989年(nian)，因國(guo)際市(shi)(shi)場(chang)變幻(huan)，造成企業產(chan)品大量積壓，戎巨(ju)川(chuan)又果斷選擇開(kai)發新產(chan)品———開(kai)司米童裝面(mian)料，當年(nian)企業就創利(li)100萬元；后來在(zai)不少企業紛紛上馬(ma)開(kai)司米童裝面(mian)料，而(er)市(shi)(shi)場(chang)一落千丈時，戎巨(ju)川(chuan)又推(tui)出博洋家(jia)紡，全面(mian)進(jin)軍家(jia)紡內(nei)銷市(shi)(shi)場(chang)，并馬(ma)上樹立了家(jia)紡第(di)一品牌；當國(guo)內(nei)眾(zhong)多企業搶占家(jia)紡市(shi)(shi)場(chang)時，戎巨(ju)川(chuan)又轉向(xiang)休閑(xian)服飾領域。

最近，他又在零售終端領域和紡織加工領域躍躍欲試。

博(bo)洋，作為我國家紡產業里的一個老(lao)牌(pai)企(qi)業，卻推出了多(duo)個品牌(pai)服裝(zhuang)。其中(zhong)“唐獅(shi)”休(xiu)閑(xian)服裝(zhuang)品牌(pai)在(zai)2003年(nian)就實現了一億美元銷(xiao)售收入。博(bo)洋集團的這種成(cheng)功(gong)，可以說(shuo)是和集團董事長戎巨川貫穿在(zai)企(qi)業里的經(jing)營思路和理念是分(fen)不(bu)開的。

戎巨(ju)川稱，搞品牌服裝(zhuang)就是一(yi)種(zhong)風險(xian)投(tou)資。而他(ta)要做的就是一(yi)個對股(gu)東負責的風險(xian)投(tou)資者。從戎巨(ju)川的經歷來看，要做好一(yi)個風險(xian)投(tou)資者，必(bi)須(xu)要做好創業、品牌、管理三門功(gong)課。

從創業初期的1995年，戎(rong)巨(ju)川和博洋以一(yi)個市場先人(ren)者的身(shen)份(fen)，在1995-1999年這(zhe)個家紡(fang)市場黃金期積累了(le)第一(yi)筆資金。之后一(yi)些企(qi)業紛紛進入，導(dao)致長達(da)四年的時間里家紡(fang)產業的過(guo)剩和惡性競爭。不過(guo)這(zhe)時的博洋在戎(rong)巨(ju)川的領導(dao)下早已(yi)在個性化品牌服裝開(kai)拓了(le)一(yi)片天地。

迄(qi)今為止(zhi)，戎巨(ju)川(chuan)最成功(gong)的(de)(de)投(tou)資范例(li)就是(shi)(shi)“唐獅(shi)”。不過(guo)“唐獅(shi)”的(de)(de)業績(ji)并非是(shi)(shi)他通過(guo)直接運營創(chuang)造的(de)(de)。1994年(nian)他把80萬元(yuan)投(tou)給了(le)(le)一個(ge)年(nian)輕而有野(ye)心的(de)(de)設計師。數年(nian)之后盤點這個(ge)品牌(pai)的(de)(de)資產，按(an)股票市場的(de)(de)保守估值達八千萬美(mei)元(yuan)。可以說戎巨(ju)川(chuan)的(de)(de)風險投(tou)資打了(le)(le)一個(ge)漂亮的(de)(de)“本壘打”。

作為(wei)品(pin)(pin)牌(pai)(pai)經營者，需(xu)要有(you)經得起市(shi)場(chang)檢驗的(de)(de)成(cheng)熟的(de)(de)品(pin)(pin)牌(pai)(pai)觀。在(zai)戎(rong)巨川(chuan)看來，價格永遠是(shi)最重要的(de)(de)競爭(zheng)手段。一(yi)個(ge)公司越能持(chi)久地(di)保持(chi)同類(lei)產品(pin)(pin)的(de)(de)價格競爭(zheng)力(li)，它的(de)(de)管(guan)理者的(de)(de)運營水(shui)平就越高。他打(da)造博洋家紡品(pin)(pin)牌(pai)(pai)就是(shi)在(zai)保證產品(pin)(pin)質量(liang)的(de)(de)前提(ti)下，盡可能地(di)降低價格。戎(rong)巨川(chuan)對大(da)(da)眾(zhong)(zhong)品(pin)(pin)牌(pai)(pai)有(you)一(yi)種近乎執著的(de)(de)信仰。他投資的(de)(de)品(pin)(pin)牌(pai)(pai)堅定不移走大(da)(da)眾(zhong)(zhong)品(pin)(pin)牌(pai)(pai)路線。因為(wei)大(da)(da)眾(zhong)(zhong)品(pin)(pin)牌(pai)(pai)的(de)(de)威力(li)在(zai)于針對更多的(de)(de)人，有(you)較大(da)(da)的(de)(de)市(shi)場(chang)，較大(da)(da)的(de)(de)利潤。而“唐獅”的(de)(de)成(cheng)功(gong)無疑是(shi)最好的(de)(de)證明。

戎(rong)(rong)巨川(chuan)在博洋家(jia)紡(fang)的(de)(de)背景下掌(zhang)握的(de)(de)一手管理技能為他的(de)(de)職業生涯(ya)帶(dai)來了(le)(le)巨大的(de)(de)增值。對(dui)經(jing)銷商體系和特(te)(te)許加盟(meng)的(de)(de)管理經(jing)驗(yan)是(shi)其中(zhong)最重要的(de)(de)一項。1995年，戎(rong)(rong)巨川(chuan)推(tui)出了(le)(le)與特(te)(te)許加盟(meng)代理共(gong)擔庫(ku)存風(feng)險的(de)(de)經(jing)營模式。為博洋家(jia)紡(fang)迅速占(zhan)領市場份額(e)和品牌的(de)(de)膨脹(zhang)貢獻至今。而且博洋特(te)(te)許經(jing)營系統的(de)(de)建設經(jing)驗(yan)對(dui)“唐獅”的(de)(de)分銷系統建設也是(shi)大有(you)種益。

戎巨川用“搭(da)臺”來概括他的工作。這包(bao)括搭(da)建投資(zi)(zi)組合(he)和(he)搭(da)建開(kai)放的組織(zhi)機構(gou)兩層含義。在博洋組合(he)的建設(she)中(zhong)，他注重(zhong)品(pin)牌(pai)(pai)(pai)組合(he)的數量，從而保障投資(zi)(zi)成功的可(ke)能性。通過投資(zi)(zi)組合(he)，實(shi)現(xian)各(ge)品(pin)牌(pai)(pai)(pai)、高端和(he)低(di)端間的有(you)形和(he)無形的互(hu)補。拉動提升品(pin)牌(pai)(pai)(pai)的內(nei)涵和(he)品(pin)牌(pai)(pai)(pai)價值，降低(di)投資(zi)(zi)風險。

另(ling)外(wai)，通過嚴格的道德素(su)質和技能(neng)素(su)質篩選出來的設計師(shi)、管理者和營銷人(ren)員，戎巨川通過對他們(men)的投資組合。使(shi)企業各個環節都得到了加強，降低了風險。

給成長中的(de)(de)(de)(de)創(chuang)業(ye)(ye)者(zhe)讓出舞(wu)臺是(shi)戎巨川最享受、最有成就感(gan)的(de)(de)(de)(de)事情(qing)。他甚至認為(wei)，搭建(jian)舞(wu)臺是(shi)企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)終極目標，而盈利只是(shi)副產品。他把博(bo)洋(yang)服飾組(zu)成一個(ge)集團(tuan)公司，讓唐獅的(de)(de)(de)(de)創(chuang)始人擔任自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)(de)位(wei)置。他還要求這(zhe)個(ge)設計師為(wei)成長中的(de)(de)(de)(de)創(chuang)業(ye)(ye)者(zhe)讓出自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)(de)舞(wu)臺。通過(guo)在集團(tuan)內(nei)部給創(chuang)業(ye)(ye)者(zhe)提供空間和自(zi)由的(de)(de)(de)(de)舞(wu)臺，發揮他們的(de)(de)(de)(de)潛能，為(wei)企業(ye)(ye)創(chuang)造更大的(de)(de)(de)(de)價值。

談到(dao)發展，戎巨川(chuan)認為(wei)服裝產業發展的(de)(de)(de)核心是(shi)(shi)零(ling)售(shou)(shou)終(zhong)(zhong)端。中國經濟最(zui)大的(de)(de)(de)不(bu)確定(ding)性(xing)就是(shi)(shi)在(zai)零(ling)售(shou)(shou)終(zhong)(zhong)端上。從公司個(ge)體安全(quan)的(de)(de)(de)局部(bu)著眼，他不(bu)得不(bu)進(jin)行(xing)零(ling)售(shou)(shou)終(zhong)(zhong)端的(de)(de)(de)投資布局。“博(bo)洋(yang)家居”是(shi)(shi)局中最(zui)重要(yao)的(de)(de)(de)棋子。但(dan)他也清楚地認識到(dao)，品(pin)牌(pai)零(ling)售(shou)(shou)終(zhong)(zhong)端的(de)(de)(de)壁(bi)壘遠高于服裝品(pin)牌(pai)。壁(bi)壘來自方(fang)方(fang)面(mian)(mian)面(mian)(mian)，核心卻落在(zai)供(gong)應鏈上。他并(bing)不(bu)諱言博(bo)洋(yang)家居將全(quan)面(mian)(mian)模仿北歐的(de)(de)(de)“宜家家居”。他認為(wei)“宜家家居”在(zai)管理成本、本地供(gong)應系統以及(ji)品(pin)牌(pai)錯位方(fang)面(mian)(mian)的(de)(de)(de)缺陷將為(wei)博(bo)洋(yang)提供(gong)機會。

博洋(yang)集團在(zai)零售(shou)終端(duan)里(li)的(de)品(pin)牌(pai)投資是標準的(de)戰略投資。布局(ju)型的(de)戰略投資對本(ben)土品(pin)牌(pai)投資家的(de)眼光和(he)技巧提(ti)出(chu)了更大的(de)挑(tiao)戰。在(zai)這(zhe)(zhe)個挑(tiao)戰和(he)機遇(yu)高度并(bing)存(cun)的(de)時代，這(zhe)(zhe)也許是本(ben)土企(qi)業(ye)和(he)他們的(de)運營者必須適應的(de)生存(cun)狀態。