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人物履歷

1982年(nian)，畢業于浙(zhe)江工(gong)學院(yuan)寧波分院(yuan)的(de)他分配至博洋的(de)前身(shen)永(yong)豐布(bu)廠；4年(nian)后(hou)，年(nian)僅(jin)23周歲(sui)的(de)他出(chu)任永(yong)豐布(bu)廠廠長；當時正值企業瀕(bin)臨倒(dao)閉(bi)之際，戎(rong)巨川大(da)膽(dan)與上(shang)海一家大(da)公司搞(gao)聯營，用聯營的(de)資金搞(gao)技術(shu)改造(zao)，使企業起死回生，渡過(guo)第一道難(nan)關；

1989年(nian)，因國際市(shi)(shi)場(chang)變幻(huan)，造成(cheng)企(qi)業(ye)產品(pin)大量積壓，戎巨(ju)(ju)川又果(guo)斷選擇開發新(xin)產品(pin)———開司米童裝面(mian)料(liao)，當年(nian)企(qi)業(ye)就創利100萬元；后來在不少企(qi)業(ye)紛(fen)紛(fen)上馬(ma)開司米童裝面(mian)料(liao)，而市(shi)(shi)場(chang)一(yi)落千(qian)丈時，戎巨(ju)(ju)川又推出博(bo)洋家(jia)紡，全面(mian)進軍家(jia)紡內銷市(shi)(shi)場(chang)，并馬(ma)上樹立了家(jia)紡第一(yi)品(pin)牌；當國內眾多企(qi)業(ye)搶占家(jia)紡市(shi)(shi)場(chang)時，戎巨(ju)(ju)川又轉(zhuan)向(xiang)休閑服飾領域。

最近(jin)，他又在零售終端領(ling)(ling)域(yu)和紡織加工領(ling)(ling)域(yu)躍躍欲試。

博(bo)洋，作(zuo)為我國家紡(fang)產業里(li)的一個(ge)老(lao)牌企業，卻推出了多個(ge)品牌服裝(zhuang)。其(qi)中“唐獅”休閑服裝(zhuang)品牌在2003年(nian)就實現了一億美元銷(xiao)售收入。博(bo)洋集團的這種成功(gong)，可以說是和集團董(dong)事(shi)長戎巨川貫穿(chuan)在企業里(li)的經營思路和理念(nian)是分(fen)不(bu)開的。

戎巨(ju)川(chuan)稱，搞品牌服裝就(jiu)是(shi)一(yi)種風(feng)險(xian)投(tou)資。而他要做(zuo)(zuo)的(de)就(jiu)是(shi)一(yi)個(ge)對股東負責的(de)風(feng)險(xian)投(tou)資者(zhe)。從戎巨(ju)川(chuan)的(de)經歷來看，要做(zuo)(zuo)好一(yi)個(ge)風(feng)險(xian)投(tou)資者(zhe)，必(bi)須要做(zuo)(zuo)好創業、品牌、管(guan)理(li)三門功課。

從(cong)創業(ye)初(chu)期的(de)1995年(nian)，戎巨川(chuan)和(he)博洋(yang)以一個(ge)(ge)市場(chang)先人者的(de)身份，在(zai)1995-1999年(nian)這個(ge)(ge)家(jia)紡市場(chang)黃金期積累了第一筆資(zi)金。之后一些企業(ye)紛紛進入，導致長達四年(nian)的(de)時(shi)(shi)間里家(jia)紡產(chan)業(ye)的(de)過剩和(he)惡性競爭。不過這時(shi)(shi)的(de)博洋(yang)在(zai)戎巨川(chuan)的(de)領導下早已在(zai)個(ge)(ge)性化(hua)品牌服裝開拓了一片天地。

迄今為止，戎(rong)巨川(chuan)最成(cheng)功的投資范例就是(shi)“唐獅”。不(bu)過“唐獅”的業(ye)績并非是(shi)他通過直接運營創造的。1994年他把80萬元投給了(le)一(yi)個(ge)年輕而有野心的設計師(shi)。數年之后盤點這(zhe)個(ge)品牌的資產(chan)，按股(gu)票市場的保守估(gu)值達八千萬美元。可以說戎(rong)巨川(chuan)的風險投資打(da)了(le)一(yi)個(ge)漂亮的“本(ben)壘(lei)打(da)”。

作為(wei)品(pin)牌(pai)經營者，需要有(you)經得起市場檢(jian)驗的(de)(de)成熟的(de)(de)品(pin)牌(pai)觀。在(zai)戎巨(ju)川看(kan)來，價(jia)格(ge)永遠是(shi)最重要的(de)(de)競(jing)爭手段。一個公司越(yue)(yue)能(neng)持久(jiu)地(di)保持同類產品(pin)的(de)(de)價(jia)格(ge)競(jing)爭力，它的(de)(de)管(guan)理者的(de)(de)運營水(shui)平就(jiu)越(yue)(yue)高。他打造博洋家紡品(pin)牌(pai)就(jiu)是(shi)在(zai)保證(zheng)產品(pin)質量的(de)(de)前提下(xia)，盡可能(neng)地(di)降低價(jia)格(ge)。戎巨(ju)川對(dui)大眾(zhong)品(pin)牌(pai)有(you)一種近乎執著的(de)(de)信仰。他投資的(de)(de)品(pin)牌(pai)堅(jian)定不(bu)移走大眾(zhong)品(pin)牌(pai)路(lu)線。因(yin)為(wei)大眾(zhong)品(pin)牌(pai)的(de)(de)威力在(zai)于針對(dui)更多的(de)(de)人(ren)，有(you)較(jiao)大的(de)(de)市場，較(jiao)大的(de)(de)利潤。而(er)“唐獅”的(de)(de)成功無疑是(shi)最好(hao)的(de)(de)證(zheng)明。

戎巨川在博洋(yang)家紡的(de)背景下掌握的(de)一手(shou)管理(li)技能為他的(de)職業生涯帶來了(le)巨大的(de)增值。對(dui)經銷(xiao)商體系和特(te)(te)許加盟的(de)管理(li)經驗是(shi)其(qi)中最重要的(de)一項。1995年(nian)，戎巨川推出了(le)與特(te)(te)許加盟代理(li)共擔庫存風險的(de)經營模式。為博洋(yang)家紡迅速占領(ling)市場份額和品牌的(de)膨(peng)脹貢獻至(zhi)今(jin)。而且博洋(yang)特(te)(te)許經營系統(tong)的(de)建設(she)經驗對(dui)“唐獅(shi)”的(de)分銷(xiao)系統(tong)建設(she)也(ye)是(shi)大有種(zhong)益。

戎巨川(chuan)用“搭(da)臺”來概括(kuo)他的(de)(de)工作。這包括(kuo)搭(da)建(jian)投資(zi)組合(he)和(he)搭(da)建(jian)開放的(de)(de)組織(zhi)機構(gou)兩層(ceng)含義。在博洋組合(he)的(de)(de)建(jian)設中，他注重品牌組合(he)的(de)(de)數(shu)量，從而保障投資(zi)成功的(de)(de)可能性。通過投資(zi)組合(he)，實現各品牌、高(gao)端(duan)和(he)低端(duan)間(jian)的(de)(de)有形和(he)無形的(de)(de)互補(bu)。拉(la)動提(ti)升品牌的(de)(de)內涵和(he)品牌價值，降低投資(zi)風險。

另(ling)外，通過(guo)嚴(yan)格的道德素(su)質和(he)技(ji)能(neng)素(su)質篩(shai)選出來的設計師、管(guan)理者和(he)營銷人員，戎巨(ju)川(chuan)通過(guo)對他們的投資組合。使企業各(ge)個環節都得到了(le)加強(qiang)，降低了(le)風險。

給成長中(zhong)的(de)(de)(de)創(chuang)業(ye)(ye)者讓出舞(wu)(wu)臺(tai)(tai)是戎巨川最享受、最有(you)成就感的(de)(de)(de)事情。他(ta)甚至認為，搭建(jian)舞(wu)(wu)臺(tai)(tai)是企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)終極(ji)目標，而盈利(li)只是副產品。他(ta)把博洋服飾(shi)組(zu)成一個(ge)(ge)集團(tuan)公司，讓唐獅的(de)(de)(de)創(chuang)始人(ren)擔任自己的(de)(de)(de)位(wei)置(zhi)。他(ta)還要求這個(ge)(ge)設計師(shi)為成長中(zhong)的(de)(de)(de)創(chuang)業(ye)(ye)者讓出自己的(de)(de)(de)舞(wu)(wu)臺(tai)(tai)。通過在集團(tuan)內(nei)部給創(chuang)業(ye)(ye)者提供空間和自由(you)的(de)(de)(de)舞(wu)(wu)臺(tai)(tai)，發揮他(ta)們的(de)(de)(de)潛能，為企(qi)業(ye)(ye)創(chuang)造更大的(de)(de)(de)價值。

談到(dao)(dao)發展，戎巨川(chuan)認(ren)為(wei)(wei)服裝產業發展的(de)(de)核心(xin)(xin)是(shi)零(ling)售終端。中國(guo)經(jing)濟(ji)最大的(de)(de)不(bu)確定性就是(shi)在零(ling)售終端上。從公司個體安(an)全(quan)(quan)的(de)(de)局部著眼(yan)，他不(bu)得不(bu)進行零(ling)售終端的(de)(de)投(tou)資布局。“博(bo)洋家居(ju)(ju)”是(shi)局中最重(zhong)要的(de)(de)棋子。但他也清(qing)楚(chu)地認(ren)識(shi)到(dao)(dao)，品(pin)牌(pai)零(ling)售終端的(de)(de)壁壘(lei)遠高于服裝品(pin)牌(pai)。壁壘(lei)來自(zi)方方面面，核心(xin)(xin)卻落在供(gong)應鏈上。他并不(bu)諱言博(bo)洋家居(ju)(ju)將(jiang)全(quan)(quan)面模(mo)仿北歐的(de)(de)“宜(yi)家家居(ju)(ju)”。他認(ren)為(wei)(wei)“宜(yi)家家居(ju)(ju)”在管理成本、本地供(gong)應系統以(yi)及品(pin)牌(pai)錯位(wei)方面的(de)(de)缺陷將(jiang)為(wei)(wei)博(bo)洋提供(gong)機會。

博洋(yang)集團(tuan)在零售終端里的(de)(de)品(pin)牌投資(zi)是標準(zhun)的(de)(de)戰(zhan)略(lve)投資(zi)。布局型的(de)(de)戰(zhan)略(lve)投資(zi)對本土(tu)品(pin)牌投資(zi)家的(de)(de)眼光和技巧提出了(le)更大的(de)(de)挑戰(zhan)。在這(zhe)個挑戰(zhan)和機遇高度并存的(de)(de)時代，這(zhe)也許是本土(tu)企業和他(ta)們的(de)(de)運營者必須(xu)適應的(de)(de)生存狀態。