1、平臺+創客

傳統的(de)(de)(de)企業(ye)(ye)都是(shi)“公(gong)(gong)司+雇(gu)員(yuan)(yuan)”組織(zhi)體(ti)系(xi)。這種(zhong)傳統的(de)(de)(de)組織(zhi)體(ti)系(xi)最(zui)大的(de)(de)(de)優點是(shi)結構穩(wen)定、分工明確。缺點是(shi)員(yuan)(yuan)工沒有主人(ren)翁意識和內驅力(li)。“大企業(ye)(ye)病”很多(duo)(duo)，越(yue)是(shi)大型的(de)(de)(de)企業(ye)(ye)，越(yue)是(shi)分的(de)(de)(de)層面多(duo)(duo)、而流程又比較長的(de)(de)(de)公(gong)(gong)司，在(zai)遇到問(wen)題(ti)解決(jue)的(de)(de)(de)時候，就需要在(zai)越(yue)多(duo)(duo)不(bu)同的(de)(de)(de)部(bu)門之間來回往復的(de)(de)(de)運作，這就會引起公(gong)(gong)司的(de)(de)(de)決(jue)策速度慢。

新時代的企業組織模式(shi)正(zheng)演變為：管理或服務平臺+業務平臺去(qu)支持前(qian)(qian)端的靈活創新，并以(yi)“多個小前(qian)(qian)端”去(qu)實現(xian)與(yu)“多種個性化需求(qiu)”的有效對(dui)接。

一(yi)個(ge)傳(chuan)(chuan)統服裝公司的(de)組織結構設有總經理、經營(ying)總監(jian)，行政總監(jian)、項目總監(jian)、企劃總監(jian)、設計總監(jian)，這被稱為金字塔控(kong)制型管理模式。但(dan)韓都衣舍沖破了(le)傳(chuan)(chuan)統管理模式的(de)束縛，推行以產品小組為核心的(de)運營(ying)體系，其特點是去(qu)中心化(hua)，所有公共資源與服務(wu)都圍(wei)繞著小組去(qu)做(zuo)。

韓都衣舍從“公(gong)司+雇員”的組(zu)織體(ti)系(xi)轉(zhuan)為“平(ping)臺+個人”。這種變革不(bu)只發生(sheng)在韓都(dou)衣(yi)舍，海(hai)爾、海(hai)底(di)撈、北(bei)大縱橫……都(dou)致力打(da)造這樣的組(zu)織。

該圖片由注冊用戶"品牌知識"提供，版權聲明反饋

2、產品小組的三駕馬車

在韓(han)都衣(yi)舍，產品(pin)小組只有3個人，分別是產品(pin)開發人員(yuan)、頁面制作人員(yuan)、貨品(pin)運營人員(yuan)。

（1）產品開發相當于傳(chuan)統企業(ye)的產品研發，核心工作是在市(shi)場上尋找(zhao)熱點和(he)流行，確定哪種面料(liao)、款式、顏色、尺(chi)碼是消費者(zhe)的最愛(ai)。

（2）頁面制作(zuo)主(zhu)要是負責賣點提煉、產品包裝、視覺設計等工作(zuo)。

（3）貨品(pin)運營等同(tong)于(yu)傳統企業的供應鏈管(guan)理(li)，工作內容包括打(da)樣、下單、協調生產、采(cai)購、庫存管(guan)理(li)等。

以(yi)往(wang)是企(qi)業中高層管理(li)者才有的決策(ce)權，現在(zai)下放到了一線員工(gong)手中，充分調動(dong)了員工(gong)的創造性和(he)積極性。

3、多品牌：突破天花板的必選項

一個線上(shang)服裝品(pin)牌要做(zuo)到百億元，究竟需要多少子品(pin)牌?四五個還是(shi)四五十個?趙迎光的(de)判(pan)斷是(shi)后者。

"打造時尚品(pin)牌(pai)孵化(hua)平臺(tai)”的(de)提(ti)法由趙(zhao)迎光在2014年正式對外宣布，但深層的(de)基(ji)本戰略--韓(han)都衣舍要走多品(pin)牌(pai)經(jing)營的(de)道路(lu)，早(zao)已深植(zhi)于他(ta)的(de)心中。

趙迎光在(zai)山東大(da)學韓語系畢業(ye)(ye)后被(bei)公(gong)司派到韓國工作，1998年起多次(ci)與韓國知名服裝企(qi)業(ye)(ye)衣戀集團打(da)交道(dao)。"當(dang)時衣戀集團內(nei)部，包括尚未成形的(de)創業(ye)(ye)品牌在(zai)內(nei)，已(yi)有(you)大(da)大(da)小小的(de)品牌將近100個，而且運營得不錯。

多次交流后(hou)趙(zhao)迎光得出結論：一個服裝企業(ye)(ye)要做(zuo)(zuo)到較大規模并保持持續(xu)增長，多品牌(pai)是必經(jing)之(zhi)路，畢竟一個品牌(pai)不(bu)可能占據所有的人(ren)群定位。2007年(nian)趙(zhao)迎光回國創業(ye)(ye)，一口(kou)氣注冊了20多個商標(biao)，為(wei)日后(hou)的多品牌(pai)發展早(zao)(zao)早(zao)(zao)做(zuo)(zuo)起儲備(bei)。

多(duo)品(pin)牌(pai)(pai)(pai)戰略之下，亦有不(bu)(bu)同的打法(fa)。回國后，趙迎光經歷了(le)國內服裝電商的兩次大討論(lun)。一(yi)(yi)是(shi)互聯網上能(neng)不(bu)(bu)能(neng)出(chu)品(pin)牌(pai)(pai)(pai)?這(zhe)一(yi)(yi)爭論(lun)伴隨2008年成立(li)并大力扶植“淘品(pin)牌(pai)(pai)(pai)"而(er)漸漸平息。二是(shi)一(yi)(yi)個互聯網服裝品(pin)牌(pai)(pai)(pai)的天(tian)花板有多(duo)高?業(ye)內的共(gong)識(shi)是(shi)：由(you)于存在極多(duo)個性化定位(wei)，單一(yi)(yi)線上品(pin)牌(pai)(pai)(pai)要做到百億(yi)元幾乎不(bu)(bu)可能(neng)，其天(tian)花板遠(yuan)(yuan)遠(yuan)(yuan)低于線下，因而(er)品(pin)牌(pai)(pai)(pai)的數量會大幅增加。

但關于多品牌的(de)具體實(shi)現道路，則有不同看法：一是(shi)每做一個子品牌都(dou)五臟俱全、相對獨(du)立，除資金外關聯度極低;二是(shi)各子品牌共用底(di)層(ceng)的(de)基礎服(fu)務(wu)，獨(du)立性有限，只在產品端(duan)和營銷(xiao)端(duan)相互區(qu)隔，規模相對較小，以(yi)韓都(dou)衣舍為(wei)代表。

兩種思路(lu)的背后是(shi)對(dui)一(yi)個(ge)問題的不同回答：一(yi)個(ge)線上服裝品(pin)牌要做到百億(yi)元，究(jiu)竟需要多少(shao)子品(pin)牌?四五個(ge)還是(shi)四五十(shi)個(ge)?趙迎光(guang)的判斷(duan)是(shi)后者。"2014年，整個(ge)互聯網市場正在(zai)(zai)由增(zeng)量市場逐漸(jian)轉變成存量市場，尤(you)其是(shi)在(zai)(zai)成熟(shu)度較高的服裝行業，幾個(ge)大品(pin)牌的增(zeng)速已明顯放緩，這意味(wei)著天花板已觸手可及。從女裝看大概是(shi)10億(yi)元。"

戰略(lve)既定，仍需從內(nei)功練起。最初幾年，趙迎光(guang)極少(shao)提及多品(pin)牌(pai)之事，只帶領團隊埋(mai)頭(tou)耕耘主品(pin)牌(pai)韓都(dou)衣舍(she)。2011年，韓都(dou)衣舍(she)的銷售額在盈利的前提下做到近3億元，以小(xiao)組制為核心(xin)的單品(pin)全程(cheng)運營體系也日益完善。

4、創新的“永動機”

隨著(zhu)企業(ye)(ye)的(de)規模越(yue)來越(yue)大，創新需要沖破(po)的(de)阻力也(ye)會(hui)越(yue)來越(yue)大，往(wang)(wang)往(wang)(wang)是老板(ban)整天(tian)喊創新，底下的(de)人卻(que)都在(zai)"守江山" ，公(gong)司的(de)"發(fa)動(dong)機(ji)(ji)"在(zai)老板(ban)一個人身上。實行小(xiao)組制相(xiang)當于(yu)在(zai)企業(ye)(ye)內部設(she)置了無(wu)數個發(fa)動(dong)機(ji)(ji)。韓都衣(yi)舍(she)每天(tian)都會(hui)對所有小(xiao)組的(de)銷(xiao)售額進行排名，并通過鼓勵自(zi)由組合(he)，實現新陳代謝。數百個小(xiao)組始終爭相(xiang)往(wang)(wang)上走(zou)，必然會(hui)推動(dong)企業(ye)(ye)在(zai)供(gong)應鏈等各方(fang)面的(de)能力不(bu)斷提升，成為企業(ye)(ye)創新的(de)“永動(dong)機(ji)(ji)。

【韓都衣舍服裝產品推薦>>】