世界500強企業的人才培養經驗

在與中國公司負責(ze)人(ren)進行溝通(tong)的(de)時候，發現他(ta)們(men)有一個共(gong)同的(de)苦惱(nao)――缺乏優秀的(de)中高級人(ren)才(cai)。外面招不來，企業自己又(you)培養不出來，或者培養速度太慢。

出現這(zhe)個問題是很正(zheng)常的，因為絕大多(duo)數(shu)企業(ye)家并沒有(you)在(zai)現代(dai)(dai)組(zu)織中擔任中高層管理者的經驗，他們(men)對如何培養現代(dai)(dai)化的職業(ye)化的人才毫(hao)無經驗。

相反，國內(nei)外管理優(you)(you)秀的企業(ye)這方面的問題解決得比較(jiao)好，他(ta)們(men)(men)在人(ren)才(cai)培(pei)養方面做(zuo)(zuo)得非常(chang)杰出(chu)。通過特(te)定的策略和(he)方法，每(mei)年(nian)都能“批(pi)量”培(pei)養出(chu)大批(pi)人(ren)才(cai)。在全面考察寶潔(jie)、百(bai)事、西(xi)門子、ibm、華為等(deng)國內(nei)外優(you)(you)秀企業(ye)人(ren)才(cai)培(pei)養經驗的基礎上(shang)，我們(men)(men)總結出(chu)了一些人(ren)才(cai)培(pei)養的具體做(zuo)(zuo)法，供管理者們(men)(men)參考。

該圖片由注冊用戶"沉靜時光"提供，版權聲明反饋

一、樹立正確的人才理念和培養理念

管理(li)講究(jiu)“明(ming)(ming)道、優術”，道不明(ming)(ming)，則術不優。人才(cai)培養工作(zuo)要(yao)做好，首先要(yao)有正確的人才(cai)理(li)念和策略(lve)。

世界500強-百事的(de)(de)人(ren)(ren)才(cai)培(pei)養工作(zuo)做得非常優秀，被《財富》雜(za)志評為美國兩家最(zui)優秀的(de)(de)公司學院(yuan)之(zhi)一，他的(de)(de)人(ren)(ren)才(cai)理念很先進，“員工是(shi)人(ren)(ren)力資(zi)(zi)本，是(shi)公司成功所必備資(zi)(zi)源的(de)(de)第一資(zi)(zi)源。”“有所成就(jiu)也就(jiu)意味著我們要擁(yong)有卓(zhuo)越的(de)(de)領(ling)導人(ren)(ren)和一個堅實的(de)(de)團隊，能夠確保(bao)百事公司的(de)(de)未(wei)來發展。”“領(ling)導人(ren)(ren)培(pei)養領(ling)導人(ren)(ren)”。

萬科的(de)理念(nian)也是很先進的(de)，例如：“學(xue)習是一種生活方式(shi)”。“給(gei)員工(gong)一個有挑戰性的(de)工(gong)作是最好的(de)培(pei)訓方式(shi)”。

正是有(you)(you)了對人才(cai)的(de)充(chong)分重(zhong)視(shi)，有(you)(you)了對人才(cai)培(pei)養重(zhong)要性的(de)充(chong)分認識，企業的(de)人才(cai)培(pei)養和(he)培(pei)訓工作才(cai)有(you)(you)了基礎。

二、確定明確的人才培養標準和目標

人才(cai)培養或(huo)培訓工作要做好，前提條件(jian)是要有(you)明確的標(biao)準，只有(you)這樣才(cai)能(neng)事半功倍(bei)。培養才(cai)有(you)明確的目標(biao)。

百事領導(dao)人培養工作做得(de)非常優秀，連韋(wei)爾奇(qi)都承認(ren)他培養ge領導(dao)力的做法就(jiu)是直接借鑒(jian)于百事的做法。百事領導(dao)人的標(biao)準是非常明(ming)確的，主要有：

干(gan)練(lian)的業(ye)務能(neng)力；

能夠確定業務方向；

善于(yu)帶動(dong)下屬和(he)員工；

為人(ren)正派，言行一致。

華(hua)為(wei)(wei)的(de)(de)人(ren)(ren)才培(pei)養標(biao)準問(wen)(wen)題是(shi)通過任職(zhi)資格標(biao)準來解決(jue)(jue)的(de)(de)。華(hua)為(wei)(wei)為(wei)(wei)了(le)(le)解決(jue)(jue)人(ren)(ren)才的(de)(de)職(zhi)業化問(wen)(wen)題，花了(le)(le)幾(ji)年的(de)(de)時間建設了(le)(le)一(yi)個完整(zheng)的(de)(de)任職(zhi)資格體系。包括十二(er)個職(zhi)位族類的(de)(de)詳細的(de)(de)行為(wei)(wei)標(biao)準和(he)知識(shi)、技能標(biao)準。華(hua)為(wei)(wei)把(ba)管理(li)者(zhe)(zhe)分成三級，初級是(shi)基層管理(li)者(zhe)(zhe)，中級是(shi)部門負責人(ren)(ren)，高(gao)級是(shi)副總裁以上人(ren)(ren)員。每一(yi)級的(de)(de)行為(wei)(wei)標(biao)準非常具(ju)體，這樣就為(wei)(wei)人(ren)(ren)才培(pei)養工作提(ti)供了(le)(le)明確的(de)(de)標(biao)準和(he)依據。

例(li)如：管理初級的第一個行為模塊是(shi)制定工作計劃，具體標準是(shi)：

制定工(gong)作計(ji)劃(hua)：依(yi)據(ju)上級目標及本部(bu)門(men)工(gong)作現狀制定本團(tuan)隊(dui)工(gong)作計(ji)劃(hua)，體(ti)現對(dui)上級目標的分解與對(dui)本團(tuan)隊(dui)工(gong)作的牽引；工(gong)作計(ji)劃(hua)符合smart原(yuan)則(ze)并(bing)設(she)有監控(kong)點(dian)。

關鍵行為：

1.根(gen)據上(shang)級部門的規劃或部署，與相關人員共同(tong)制定團隊(dui)工(gong)作計劃，明確各項工(gong)作任務要求和改進(jin)方向；

2.根據(ju)工作的優先順序有效(xiao)利用資源（包(bao)括人、財、物、信息等），充分考慮資源成本；

3.與(yu)相關(guan)人員商討，面向(xiang)目標，在公(gong)司規定(ding)范圍內確定(ding)執行計劃(hua)的具體工作(zuo)方法和活動(dong)；

4.根(gen)據工作(zuo)任務的(de)(de)具體要求(qiu)和特(te)點，深入分析工作(zuo)中易(yi)出現失誤或問題(ti)的(de)(de)環節，并設計相應的(de)(de)監控點及(ji)防范措施。

三、建立人才培養的有效組織、流程和制度

人才培(pei)養(yang)工作是(shi)企業所有成(cheng)員的共同責任，當(dang)然，首先是(shi)最高(gao)領導的責任。德魯克就(jiu)講過(guo)，管(guan)理者(zhe)的三(san)大職責，一是(shi)出業績，二是(shi)培(pei)養(yang)人，三(san)是(shi)宣傳芒(mang)果视频下载。

優秀(xiu)企業通(tong)常把(ba)人(ren)才培(pei)養看成“一把(ba)手工程”，第(di)一負責人(ren)親(qin)自帶頭培(pei)養他人(ren)，參加(jia)培(pei)訓(xun)，言(yan)傳(chuan)身教。通(tong)用(yong)電氣的韋爾奇(qi)、百(bai)事(shi)可樂(le)的董事(shi)長都是經常親(qin)自擔任高層管(guan)理者培(pei)訓(xun)的教員，甚至親(qin)自擬定(ding)教學大綱。

在一個管(guan)理(li)(li)完善(shan)的企(qi)業中(zhong)，培(pei)養工(gong)作的參與角色很多(duo)，通常包(bao)括：企(qi)業最高領導、人力資源(yuan)副總(zong)裁、其他副總(zong)裁、各(ge)級管(guan)理(li)(li)者(zhe)、人力資源(yuan)部門、內(nei)部講師、員工(gong)。他們(men)各(ge)自的培(pei)養角色是非常清(qing)楚(chu)的。某(mou)優秀企(qi)業就將各(ge)部門經理(li)(li)的培(pei)養責任定位為(wei)：

批準部(bu)門的年度培訓計(ji)劃；

培(pei)養重要(yao)的管理和技術人(ren)才；

為本(ben)單(dan)位的人才培(pei)養和培(pei)訓(xun)工作提供各種(zhong)必須的資源支持；

擔任內部講師。

為(wei)了將(jiang)培養(yang)工(gong)作(zuo)落到實處，很多優(you)秀(xiu)企(qi)業將(jiang)人才培養(yang)作(zuo)為(wei)上司的重要(yao)職責和重要(yao)考核(he)(he)指標。寶潔每年(nian)的經理(li)人員(yuan)考核(he)(he)中都包括人才培養(yang)一項(xiang)指標，如果這項(xiang)評價(jia)不合格(ge)，那整個年(nian)度(du)考核(he)(he)必將(jiang)是不合格(ge)的。華為(wei)和ibm則干(gan)脆規定，沒有培養(yang)出(chu)接(jie)班(ban)人的經理(li)人員(yuan)不能晉升(sheng)。

四、只培養那些具備特定潛質的可以培養的人

國(guo)內很多企(qi)業(ye)培(pei)(pei)養(yang)人(ren)才的效(xiao)率(lv)和(he)效(xiao)果很不好(hao)，他們很感納悶，企(qi)業(ye)投入的資源不少，但(dan)是(shi)(shi)(shi)就是(shi)(shi)(shi)大(da)家不滿意。分(fen)析后，我(wo)們發現，一(yi)個重(zhong)(zhong)要(yao)(yao)的原(yuan)因是(shi)(shi)(shi)企(qi)業(ye)選拔的培(pei)(pei)養(yang)對象(xiang)不對，或者(zhe)根本沒有選拔。許多高級(ji)人(ren)才特別是(shi)(shi)(shi)高級(ji)管理人(ren)才是(shi)(shi)(shi)需要(yao)(yao)具備一(yi)些重(zhong)(zhong)要(yao)(yao)的潛在(zai)素質的，不是(shi)(shi)(shi)所有的員工都適合當成管理者(zhe)或者(zhe)高級(ji)專(zhuan)家來培(pei)(pei)養(yang)。優(you)秀(xiu)企(qi)業(ye)一(yi)般在(zai)培(pei)(pei)養(yang)管理人(ren)才之前，都要(yao)(yao)作(zuo)一(yi)些評(ping)估篩選工作(zuo)。

五、采用科學有效的具體辦法來培養人1.加強芒果视频下载建設，形成樂于培養人的文化氛圍

凡是管理優秀的(de)(de)企業，在人才(cai)培養(yang)方面都形成了(le)一(yi)(yi)定的(de)(de)文(wen)化氛圍，管理者和骨干員(yuan)工(gong)把培養(yang)人才(cai)看出自(zi)(zi)己的(de)(de)當然職責。是一(yi)(yi)項自(zi)(zi)覺的(de)(de)行為，而不是強制規定的(de)(de)。我(wo)們來看寶潔員(yuan)工(gong)的(de)(de)一(yi)(yi)段自(zi)(zi)述。

“實(shi)際上，智慧是一代(dai)一代(dai)傳(chuan)下來的，也就是靠(kao)這樣的平時(shi)(shi)的工(gong)作交流，他(ta)們(men)把他(ta)們(men)智慧傳(chuan)給(gei)我(wo)(wo)們(men)。我(wo)(wo)沒(mei)有想到，我(wo)(wo)一個(ge)一級(ji)經理(li)(li)，去(qu)和一個(ge)六級(ji)或七級(ji)經理(li)(li)去(qu)談(tan)(tan)，他(ta)們(men)會花上1個(ge)小時(shi)(shi)時(shi)(shi)間來教我(wo)(wo)該怎樣做，甚至具(ju)體到一、二、三。我(wo)(wo)們(men)的談(tan)(tan)話經常(chang)超出了約定的時(shi)(shi)間。

另(ling)外讓(rang)我(wo)(wo)(wo)驚訝(ya)的(de)(de)是(shi)，他(ta)(ta)(ta)們并不(bu)(bu)是(shi)hr部門的(de)(de)人(ren)(ren)，他(ta)(ta)(ta)們也不(bu)(bu)是(shi)我(wo)(wo)(wo)的(de)(de)老板，我(wo)(wo)(wo)也不(bu)(bu)向他(ta)(ta)(ta)們匯報，他(ta)(ta)(ta)們本來沒有這個義務(wu)。比(bi)如一(yi)個財(cai)務(wu)經(jing)理(li)他(ta)(ta)(ta)會(hui)花時(shi)間來教我(wo)(wo)(wo)這個數據該如何寫，或銷售部的(de)(de)副(fu)總會(hui)告訴(su)我(wo)(wo)(wo)說，你的(de)(de)這個計劃會(hui)怎樣吸引人(ren)(ren)。我(wo)(wo)(wo)那時(shi)感覺(jue)到，如果以后有人(ren)(ren)問我(wo)(wo)(wo)問題，我(wo)(wo)(wo)也會(hui)以同樣的(de)(de)態度去對待他(ta)(ta)(ta)們。他(ta)(ta)(ta)們真(zhen)是(shi)起(qi)到了(le)積(ji)極的(de)(de)典范作用。