【管(guan)理咨(zi)詢(xun)公司選(xuan)擇(ze)】管(guan)理咨(zi)詢(xun)公司怎么選(xuan) 企業如(ru)何(he)選(xuan)擇(ze)管(guan)理咨(zi)詢(xun)公司

一、 全球管理咨詢公司的分類

依據國內通用分類原則，管理咨詢公司一般分為多個類別，但主要分為下列三類:

1、 專門從事企業管(guan)理發(fa)展及管(guan)理改(gai)進(jin)與管(guan)理提升(sheng)的管(guan)理咨(zi)詢的公(gong)司；

2、 專門從事培訓(xun)的(de)咨詢(xun)公司；

3、 從事拓(tuo)展培訓的(de)咨詢公司(si)；

國內，凡是從(cong)事管理(li)咨(zi)詢(xun)，培訓(xun)，拓展(zhan)服務的(de)，在工商注冊(ce)時(shi)，一(yi)律注冊(ce)為某某管理(li)咨(zi)詢(xun)公司，但(dan)事實上，每一(yi)個公司的(de)服務領域是不一(yi)樣的(de)；與管理(li)咨詢公司(si)靠近(jin)的(de)，并(bing)從(cong)事(shi)人(ren)力(li)資源(yuan)服務的(de)還(huan)有獵頭公司(si)，專門從(cong)事(shi)人(ren)事(shi)代理(li)外包的(de)公司(si)；

在國外，由于管理咨詢行業經過了上百年的發展和完善，已經形成了非常細分的市場，全球知名管理咨詢公司均在某一專門領域，專業化發展，并對全球提供專業服務，如專門從事企業戰略研究與規劃的公司，專門從事組織流程再造的公司，專門從事精益生產設計與改進的公司，專門從事人力資源管理咨詢服務的公司和專門從事人事代理外包的公司，總之國外的分類是很細的，也是為了建立各自在不同領域的核心競爭力，更重要的是國外的咨詢公司在歷經百年發展的過程中，已經形成了自己獨特的知識體系，知識產權和專門的管理模型，如波士頓的波士頓矩陣，麥肯錫的各種組織管理模型，美世的IPE。國外(wai)也(ye)包(bao)括各種(zhong)專門從事人(ren)員能力、性格、氣質類型測評的公司，如MBTI；

二、 中國客戶的選擇標準與選擇方法

中國(guo)的(de)(de)(de)企業客(ke)(ke)戶在選擇咨詢(xun)公(gong)(gong)司的(de)(de)(de)時(shi)候，往往注重的(de)(de)(de)咨詢(xun)公(gong)(gong)司的(de)(de)(de)規模，品牌和人數，從業時(shi)間長(chang)度等要素，這些固(gu)然(ran)重要，但很(hen)少有客(ke)(ke)戶認(ren)真評(ping)估管理咨詢(xun)公(gong)(gong)司的(de)(de)(de)知識體系和派駐給企業的(de)(de)(de)從業顧問本身(shen)的(de)(de)(de)實際經(jing)驗，資(zi)歷，從業時(shi)間長(chang)短(duan)，顧問親自從事(shi)的(de)(de)(de)案例的(de)(de)(de)多少，這些往往被(bei)忽略(lve)；

事實上，在(zai)(zai)企業(ye)選擇咨詢(xun)公(gong)司(si)的時候，存在(zai)(zai)著一個很重要的環節，就是(shi)(shi)在(zai)(zai)商(shang)業(ye)合作(zuo)談判期間(jian)，咨詢(xun)公(gong)司(si)派出的商(shang)務(wu)顧問(wen)(wen)(wen)與真正(zheng)的服(fu)務(wu)顧問(wen)(wen)(wen)是(shi)(shi)不同的，所以，企業(ye)在(zai)(zai)選擇咨詢(xun)公(gong)司(si)的時候，更(geng)多應注(zhu)重考察被派至企業(ye)，為(wei)企業(ye)真正(zheng)服(fu)務(wu)的顧問(wen)(wen)(wen)本身的資歷，從業(ye)時間(jian)長短，親自操盤的案例，其(qi)掌握的知識體系深(shen)度(du)(du)，寬度(du)(du)，判斷與分(fen)析能力等(deng)核心要素，因(yin)為(wei)在(zai)(zai)咨詢(xun)行業(ye)，派駐企業(ye)的顧問(wen)(wen)(wen)及項(xiang)目經理，真實決定了(le)咨詢(xun)公(gong)司(si)對客戶的服(fu)務(wu)質量，這不是(shi)(shi)咨詢(xun)公(gong)司(si)的規模和品牌(pai)決定的；

坦率的(de)說，一個品牌再強大(da)的(de)咨詢公司，為客(ke)戶派(pai)出的(de)顧問是沒有任(ren)何企業實(shi)際管理經(jing)驗(yan)和顧問經(jing)驗(yan)的(de)，那么(me)企業的(de)項目(mu)，成功(gong)的(de)可能性反而很小，風險更大(da)；

組織規模較(jiao)小的咨詢(xun)公司(si)不(bu)代(dai)表不(bu)好，大的也不(bu)代(dai)表好，重要的是咨詢(xun)公司(si)是否具備(bei)自己(ji)獨特研發的知識體系，管(guan)(guan)理思想及(ji)具有真(zhen)正(zheng)企業(ye)管(guan)(guan)理經驗(yan)或顧問經驗(yan)的顧問。

企(qi)業(ye)客戶還(huan)必(bi)須高度注(zhu)意(yi)一個很(hen)重要(yao)(yao)的問題，就是(shi)(shi)要(yao)(yao)認(ren)真評(ping)估該咨(zi)(zi)詢(xun)公司(si)實(shi)際(ji)的主(zhu)營業(ye)務到(dao)底是(shi)(shi)什(shen)么，由(you)于在國內，從事內訓和拓(tuo)展培訓，教(jiao)育咨(zi)(zi)詢(xun)，管(guan)理(li)信息(xi)咨(zi)(zi)詢(xun)或(huo)人(ren)事外包公司(si)，部分(fen)獵頭(tou)公司(si)都(dou)承接管(guan)理(li)咨(zi)(zi)詢(xun)項(xiang)目，從工商(shang)注(zhu)冊與企(qi)業(ye)名(ming)稱(cheng)上(shang)，無法進行準確分(fen)類，所以，企(qi)業(ye)必(bi)須認(ren)真分(fen)析，管(guan)理(li)咨(zi)(zi)詢(xun)公司(si)其實(shi)際(ji)的業(ye)務到(dao)底是(shi)(shi)哪種類別，非(fei)從事管(guan)理(li)咨(zi)(zi)詢(xun)業(ye)務的公司(si)，并(bing)不具(ju)備真正(zheng)的管(guan)理(li)咨(zi)(zi)詢(xun)能力(li)，也(ye)不會投(tou)入知識體(ti)系(xi)的研(yan)發力(li)量(liang)，一旦接到(dao)了咨(zi)(zi)詢(xun)項(xiang)目，或(huo)者外包，或(huo)者找兼(jian)職顧問，企(qi)業(ye)的管(guan)理(li)咨(zi)(zi)詢(xun)項(xiang)目質量(liang)是(shi)(shi)無法保證的；

三、 企業如何評估企業管理咨詢公司

如何評估與評價一個管理咨詢公司的(de)(de)服務(wu)能力，服務(wu)質量和(he)(he)服務(wu)效果，是企業(ye)在選擇管理(li)咨詢公司的(de)(de)時候，最(zui)關(guan)心和(he)(he)關(guan)注的(de)(de)問題，天津格(ge)致從專(zhuan)業(ye)角(jiao)度為(wei)企業(ye)提(ti)供分析和(he)(he)幫助；

評估管理咨(zi)詢(xun)公司的流程基本是：

第一步、評估其實際的(de)(de)從(cong)業領域與范圍，凡是(shi)不(bu)從(cong)事管理咨詢(xun)領域的(de)(de)，就基本缺乏真正的(de)(de)服(fu)(fu)務能力，即時(shi)商(shang)務顧問承諾(nuo)的(de)(de)再(zai)好，后續(xu)的(de)(de)服(fu)(fu)務也是(shi)無法(fa)保(bao)證的(de)(de)。

第二步(bu)、評估(gu)其組織規模，品牌，口碑、從業時間長短，實際案(an)例(li)及案(an)例(li)質量(liang)；

第三步、評估(gu)其知識體系(xi)，管(guan)(guan)理(li)思(si)想，理(li)念和知識體系(xi)是(shi)否(fou)(fou)具有創新性價(jia)值或正確性，是(shi)否(fou)(fou)為(wei)網上隨(sui)時(shi)可見(jian)的一些管(guan)(guan)理(li)思(si)想，知識體系(xi)的拼湊；

第四步、評估其解決方案(an)的實際價值；

第五步、評估其派出顧問的個人從業經歷，咨詢案例，知識深度，寬度，必要時，必須與實際服務的顧問面談，考察實際服務的顧問的真實水平，以免合同簽訂后，派來的顧問根本不是方案中承諾的顧問，難以保證項目質量，顧問自身的知識體系，深度，實際經驗，咨詢案例，直接決定了企業的咨詢項目質量，風險控制，方案落地能力；很多企業是在這一點被實實在在的忽悠了的，實際服務的顧問，發現很多是MBA的(de)沒有實際(ji)咨詢案(an)例或經驗的(de)學生，提供的(de)管(guan)理問題解(jie)決(jue)方案(an)沒有任何實際(ji)價值，導致管(guan)理咨詢項目束之高閣或失敗；

第六步、深度評估實際服務的顧問的個人素質，素養，這一點很難評估，但要靠交談，及其細節發現，進行評估，說白了，就是及時顧問有能力，也不一定會真正的認真給你服務，因為很多顧問兼職多家咨詢公司，顧問希望越快越好的完成項目，轉戰他處。僅僅是從常規的解決問題的方法出發，為企業提供一般性的，并無實際價值的解決方案，然后應付合同。很多企業的管理咨詢項目也失敗在這一點，很多企業失敗的案例，都是由于實(shi)際服務的顧問本身引發的；

在管理咨詢服務行業，充斥著大量的沒有實際經驗的顧問助理或新入行的所謂的顧問，是實際上可能根本沒有顧問經歷，閱歷和經驗，南郭先生不在少數，企業要想保證自己的管理咨詢項目成功，應認真評估顧問經驗，也有一些咨詢公司往往不顧企業的實際需要，自身并非從事咨詢的，也要其咨詢市場競爭和分一杯羹，只是在商業包裝上下功夫，包裝公司品牌，包裝顧問，卻極少下功夫進行知識體系的開發和研究，也沒有自身獨立的全職的咨詢顧問，但依然會進行競爭，這一點也導致了很多企業的管理咨詢項目失敗，因為這樣的咨詢公司，項目一旦拿下，或者外包給在市場上兼職咨詢顧問(導致顧到了企(qi)業，還(huan)不知道要做什么(me)項目)，或者找一(yi)群(qun)MBA學生去(qu)頂(ding)，如此這樣(yang)，基本無法保證項(xiang)目質量；

所(suo)以，企業(ye)(ye)(ye)評(ping)估實(shi)際到企業(ye)(ye)(ye)服務的(de)(de)(de)顧問個(ge)(ge)人(ren)知識體(ti)系，咨詢行(xing)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)從業(ye)(ye)(ye)經驗，主持(chi)案例，知識深(shen)(shen)度，寬度，個(ge)(ge)人(ren)素(su)(su)質(zhi)與(yu)(yu)素(su)(su)養(yang)，咨詢責任(ren)心(xin)是(shi)非常關鍵，顧問如果只是(shi)為了完成合同(tong)，而不是(shi)真(zhen)(zhen)心(xin)把(ba)(ba)企業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理需(xu)(xu)求，改進(jin)需(xu)(xu)求，實(shi)際狀態(tai)評(ping)估清楚(chu)，扎進(jin)企業(ye)(ye)(ye)深(shen)(shen)處，仔(zi)仔(zi)細細的(de)(de)(de)深(shen)(shen)入的(de)(de)(de)了解企業(ye)(ye)(ye)真(zhen)(zhen)實(shi)的(de)(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理階段，管(guan)(guan)(guan)理水(shui)平，人(ren)員能力(li)(li)與(yu)(yu)素(su)(su)養(yang)，面臨的(de)(de)(de)真(zhen)(zhen)實(shi)的(de)(de)(de)市場環境(jing)，競爭態(tai)勢(shi)(shi)，產品優勢(shi)(shi)，戰略選(xuan)擇等管(guan)(guan)(guan)理狀態(tai)，是(shi)無法提出(chu)真(zhen)(zhen)正具有(you)價(jia)值的(de)(de)(de)解決方案的(de)(de)(de)，而這些(xie)和(he)(he)顧問的(de)(de)(de)真(zhen)(zhen)實(shi)能力(li)(li)和(he)(he)水(shui)平，實(shi)際的(de)(de)(de)咨詢行(xing)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)從業(ye)(ye)(ye)經驗的(de)(de)(de)掌(zhang)控與(yu)(yu)把(ba)(ba)握能力(li)(li)，責任(ren)心(xin)和(he)(he)個(ge)(ge)人(ren)素(su)(su)養(yang)，均直接相關；

但事實(shi)上，企業在前期進行咨詢公(gong)司(si)選(xuan)擇時，由于將過多(duo)精(jing)力放在商務(wu)談判上，忽略了后續服務(wu)模式，方(fang)法(fa)，顧問這些管理(li)要素的評估(gu)，是導致大多(duo)數管理(li)咨詢項目(mu)失敗的深層次原因；

甚至很多企業抱(bao)怨咨詢公司派來的顧問，并不是他們想要的，但(dan)已經沒辦(ban)法了；

四、 管理咨詢項目的企業進行風險控制

企業要想保證自(zi)身(shen)的(de)管理咨詢項目取得成功，應做好下列方面的(de)工作；

(一) 是(shi)要(yao)認真(zhen)選擇和評估(gu)咨詢公(gong)司；

(二) 是認真選擇和(he)評估顧問；

(三) 是在項目盡心過(guo)程中，要認真(zhen)履行自身的項目監(jian)督(du)和共(gong)同完成項目的工(gong)作；

特別是第三點，很(hen)多企業在前期選擇(ze)咨詢(xun)公司(si)時，花(hua)了(le)很(hen)大的力氣(qi)，姑且(qie)不說(shuo)起選擇(ze)方法(fa)，策略與(yu)流程的正確程度，很(hen)多企業在選擇(ze)完咨詢(xun)公司(si)后(hou)，就以為萬事大吉了(le)，只(zhi)是派(pai)出一個項目接洽人(ren)，剩下(xia)的事，就全部交給咨詢(xun)公司(si)了(le)，事實(shi)上，這恰恰是非(fei)常錯誤的；

管理咨詢項目的成功與失敗，是管理咨詢公司和企(qi)業(ye)共(gong)同的(de)責任，企(qi)業(ye)在咨(zi)(zi)(zi)(zi)詢顧問開(kai)始進(jin)場工作時(shi)，應派人全程參與，共(gong)同負責，大的(de)咨(zi)(zi)(zi)(zi)詢項(xiang)目，企(qi)業(ye)應組建自己的(de)工作組與咨(zi)(zi)(zi)(zi)詢公司的(de)咨(zi)(zi)(zi)(zi)詢團隊聯(lian)合開(kai)展工作，共(gong)同研究(jiu)制(zhi)定管理(li)解(jie)決方案，只有這(zhe)樣，才能保(bao)證咨(zi)(zi)(zi)(zi)詢顧問們有效(xiao)的(de)了解(jie)企(qi)業(ye)真實(shi)的(de)實(shi)際情況，并保(bao)證咨(zi)(zi)(zi)(zi)詢項(xiang)目真正取(qu)得成(cheng)功，而不(bu)是將咨(zi)(zi)(zi)(zi)詢項(xiang)目交給咨(zi)(zi)(zi)(zi)詢公司和顧問，就了事。

有的企業(ye)在項(xiang)目開展(zhan)的時(shi)候(hou)，只(zhi)派一個項(xiang)目接洽人，很(hen)少(shao)監(jian)督顧問的工作，也(ye)很(hen)少(shao)和顧問展(zhan)開深層次針對(dui)管理(li)解決(jue)方案(an)的討論，只(zhi)是(shi)(shi)到點(dian)聽(ting)匯報，結果是(shi)(shi)雙方意見出現很(hen)大(da)分(fen)歧，互相指責，這樣的情(qing)況也(ye)很(hen)多(duo)；

一個咨(zi)詢項目的(de)(de)成功(gong)，是(shi)(shi)由多種因素共同作用決定(ding)的(de)(de)，不僅(jin)(jin)僅(jin)(jin)是(shi)(shi)咨(zi)詢公司的(de)(de)問(wen)題(ti)，也(ye)不僅(jin)(jin)僅(jin)(jin)是(shi)(shi)顧(gu)問(wen)的(de)(de)問(wen)題(ti)，也(ye)不僅(jin)(jin)僅(jin)(jin)是(shi)(shi)企業(ye)的(de)(de)問(wen)題(ti)，但一個共同認(ren)可(ke)的(de)(de)事實(shi)是(shi)(shi)，一個咨(zi)詢項目的(de)(de)成功(gong)，是(shi)(shi)企業(ye)和顧(gu)問(wen)共同努(nu)力的(de)(de)結(jie)果(guo)，絕非一家(jia)可(ke)以決定(ding)的(de)(de)；

企(qi)業除非(fei)對(dui)一個咨詢公司或(huo)長期服務于自(zi)己的(de)(de)顧問有足夠的(de)(de)了(le)解，否(fou)則(ze)應采取(qu)監控和聯合工作模式是最妥當(dang)的(de)(de)；

或者企業一開始就采取了管(guan)理咨詢項目的整體(ti)(ti)托管(guan)服務(wu)(wu)或整體(ti)(ti)外包服務(wu)(wu)，此種情(qing)況下，也必須(xu)是對(dui)所服務(wu)(wu)的咨詢公(gong)司，顧問(wen)團(tuan)隊(dui)有深刻的了解(jie)和認(ren)知(zhi)才可能(neng)保(bao)證成功；

在一個魚龍混雜的(de)市場鑒別真(zhen)正(zheng)有(you)實力的(de)咨詢公(gong)司或(huo)顧問是(shi)有(you)難度的(de)，更需(xu)要企業認真(zhen)考量。