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人物簡介

魚谷雅彥(Masahiko Uotani)，資(zi)生堂Shiseido現任總裁(cai)兼(jian)首席執行官，同時也是外部首席營銷顧(gu)問。

人物履歷

他曾(ceng)任可口可樂日本(ben)(ben)公司(si)的總裁兼首(shou)席執行(xing)官，加(jia)入可口可樂之前服務(wu)過(guo)卡夫(fu)日本(ben)(ben)公司(si)、花旗銀行(xing)和(he)獅王集團(tuan)。2014年4月(yue)(yue)1魚(yu)谷雅(ya)彥(yan)(Masahiko Uotani)的新(xin)任命正式(shi)生(sheng)效，接替過(guo)渡(du)總裁兼首(shou)席執行(xing)官前田新(xin)造(zao)（Shinzo Maeda），后者繼續出任集團(tuan)代表董(dong)事和(he)董(dong)事會主(zhu)席的雙重職位直到(dao)6月(yue)(yue)底的股東大會，此(ci)后前田新(xin)造(zao)將退居集團(tuan)高(gao)級顧問，魚(yu)谷雅(ya)彥(yan)(Masahiko Uotani)則(ze)進一步接棒成為代表董(dong)事。

資生堂首位外部CEO

魚谷雅彥身(shen)材高挺，笑容燦爛，露出(chu)一口(kou)潔白(bai)的牙齒。對(dui)于資生(sheng)(sheng)堂而言，他(ta)的獨(du)特賣點是他(ta)幾乎一生(sheng)(sheng)都在為美國消費品公司工作，不過(guo)這些公司主要位于日本。

一位高中英語老師燃起了(le)他對語言的興(xing)趣，并促使他決心通過(guo)在美國(guo)工作說好(hao)外語。

在加(jia)盟(meng)以牙(ya)膏(gao)著稱(cheng)的日本消費品集(ji)團獅王(Lion)后，他找到了實(shi)現上述目標的方法。該公司由哥倫(lun)比(bi)亞大學(Columbia University)的一位畢業生管(guan)理。獅王把他送到哥倫(lun)比(bi)亞大學，攻讀(du)MBA課(ke)程。

在(zai)離開獅王后，他的大部分工作生涯是(shi)在(zai)可口可樂(Coca-Cola)和美國零(ling)食集團Mondelez（卡夫(Kraft)的前(qian)身）度過的，大多擔任營銷職位。

資生堂在任命(ming)他時強調(diao)了他“在全(quan)球企業界(jie)的(de)(de)(de)經驗”以及他的(de)(de)(de)“高(gao)超營銷能(neng)力”。對魚谷(gu)雅彥而(er)言，他承認(ren)在接到工作邀請(qing)時“略有(you)猶豫”。“在文(wen)化(hua)以及經商之(zhi)道方面，跨(kua)國企業與日(ri)本(ben)企業之(zhi)間存(cun)在巨大差異(yi)。到目前為止，我的(de)(de)(de)工作經驗（除(chu)了獅王(wang)）都來自跨(kua)國企業。”

在(zai)資生堂東京總部高聳入云的摩(mo)天大樓那(nei)玻璃幕墻的光芒之(zhi)下，魚谷(gu)雅(ya)彥坐(zuo)在(zai)他奶白色的皮質扶(fu)手椅邊緣，渾身散(san)發出(chu)活(huo)力和樂(le)觀，他疑(yi)慮很久之(zhi)前(qian)就(jiu)被復(fu)興資生堂的挑戰驅散(san)了。

他(ta)表示，自從(cong)2014年4月1日(ri)上任(ren)以來，他(ta)與1萬名員工見過(guo)面，“不要問我每(mei)個人的名字哦！”

他的(de)使命是(shi)推動(dong)資生堂增長、鼓舞員工(gong)士氣并提高利潤，這包括一份(fen)長長的(de)待辦事項列(lie)表(biao)——這份(fen)列(lie)表(biao)是(shi)去年(nian)12月宣布的(de)一項戰(zhan)略計劃，取名(ming)為(wei)“遠景2020”(Vision 2020)。

他表示(shi)：“我們尚未締造一個具有(you)全球競爭力并能(neng)實(shi)現(xian)增長的企業(ye)。”資生堂(tang)的主要(yao)問題(ti)在于(yu)“沒有(you)對不斷變化的市場、消費者價值和購買行為作出(chu)足(zu)夠的回應”。

他認為，改(gai)革的(de)關鍵在于將權力和(he)責(ze)任下放至當地市(shi)場，同時強調品牌和(he)服務客戶(hu)的(de)重要(yao)性。

他的(de)決定之一(yi)是(shi)改變(bian)品(pin)牌經(jing)理(li)的(de)工作方法。他不是(shi)讓(rang)他們開發產品(pin)然(ran)后交給一(yi)個獨立的(de)團隊，而是(shi)讓(rang)他們也為銷售負責。

他計劃取消銷售配額，轉(zhuan)而設置更廣泛的(de)側重客戶滿足(zu)感舉措(cuo)的(de)“評(ping)估目標”，并推行(xing)更多以業績(ji)為基礎、旨(zhi)在鼓勵(li)較(jiao)年輕(qing)員工(gong)的(de)升職(zhi)。

通過這些改(gai)革，魚(yu)谷(gu)雅彥希望開發他(ta)所謂的“雜交模(mo)式”，將美國(guo)管理(li)慣例(li)標準嫁接(jie)到構成(cheng)資生堂核心的日本文(wen)化中來。

日本文化的優點(dian)在于“人們非常(chang)忠誠(cheng)，工作努(nu)力，有時是太努(nu)力了，他們還努(nu)力進(jin)行團隊合作，互相(xiang)幫(bang)助。”

但“缺點是，由于日(ri)本企(qi)業有按資排輩的傳統，即便你很優秀(xiu)，也不得不等待。在西式管理中，年(nian)齡和(he)性(xing)別都不重(zhong)要。”

他(ta)認(ren)為(wei)，這些(xie)(xie)文化(hua)差異導致了(le)與美國天然(ran)化(hua)妝品公司Bare Escentuals相互(hu)融(rong)合進展緩慢，資(zi)生堂于2010年以17億(yi)美元收購了(le)這家美國企業。“他(ta)們(men)的經營方式不(bu)同，我們(men)花費了(le)一些(xie)(xie)時間了(le)解資(zi)生堂能夠(gou)帶給他(ta)們(men)什么。”

為了說(shuo)明這種差異，魚谷雅彥舉了一個自(zi)己的(de)例子。在參觀(guan)舊金(jin)山的(de)Bare Escentuals時，這家分公司(si)的(de)負責人不(bu)僅身穿T恤出(chu)現，還勸(quan)他把西(xi)裝換成類似的(de)休閑裝，當時他吃驚不(bu)小，但還是(shi)照(zhao)做了。

他表示：“日本(ben)(ben)(ben)企業的(de)科(ke)技水平很高，但在營銷方面稍(shao)顯不足，因為你可以在日本(ben)(ben)(ben)看到這點：這里基(ji)本(ben)(ben)(ben)上是一種語言，一種基(ji)本(ben)(ben)(ben)同質的(de)文化。”

對(dui)于資(zi)生堂(tang)而言，一個(ge)特別重要的領域(yu)是中(zhong)國這個(ge)單(dan)一海(hai)外(wai)市場。在中(zhong)國，該(gai)公司正與策略(lve)靈活的韓國競爭對(dui)手展開角逐(zhu)。

魚谷(gu)雅彥計劃將對(dui)華銷售(shou)額增加一倍，至2000億日元(合11億英鎊)，他(ta)還坦言他(ta)不擔(dan)心中日政治緊張局勢。

2012年，中(zhong)日(ri)圍繞東中(zhong)國海(East China Sea)島嶼的(de)領土分(fen)歧(qi)，導致中(zhong)國爆發針(zhen)對日(ri)本企業的(de)強烈抗議，資(zi)生堂的(de)產(chan)品也曾遭到短暫抵制。

目前，資生堂股(gu)價去年(nian)的漲幅已被抹去了很大一(yi)部(bu)分(fen)，因為人們對魚谷雅彥重(zhong)組計劃的樂觀情(qing)緒，已讓位給未來(lai)嫁接難的現實(shi)。

然(ran)而他(ta)(ta)似乎(hu)毫不(bu)畏(wei)懼。“讓這(zhe)家公(gong)司實(shi)現增長就像是(shi)為日本工作，”他(ta)(ta)表示，“資生堂(tang)是(shi)日本的(de)(de)象(xiang)征，是(shi)日本皇(huang)冠上的(de)(de)寶石。”