高調的(de)(de)(de)(de)(de)并(bing)購，錦似前程卻也飽(bao)含荊(jing)棘！這也使(shi)得最終的(de)(de)(de)(de)(de)結果，或許就是(shi)大多(duo)想(xiang)像(xiang)到的(de)(de)(de)(de)(de)，2006年9月28日(ri)，臺(tai)灣明(ming)基(ji)電通股份有限公司(si)突(tu)然(ran)宣(xuan)布(bu)不(bu)再繼續投資明(ming)基(ji)德國(guo)手機公司(si)，并(bing)向當(dang)地(di)法院申請無力清償保(bao)護，將(jiang)3000名當(dang)地(di)工人的(de)(de)(de)(de)(de)未來推給德國(guo)政府。 “蛇吞象”的(de)(de)(de)(de)(de)故事不(bu)是(shi)不(bu)可能(neng)發生，但首先(xian)要(yao)保(bao)證自己(ji)是(shi)蟒蛇，而被吃者也不(bu)能(neng)是(shi)身(shen)患疾病的(de)(de)(de)(de)(de)大象。明(ming)基(ji)用一年虧損達8.4億(yi)歐元(yuan)的(de)(de)(de)(de)(de)天價，讓中國(guo)企業見識(shi)了什么叫國(guo)際(ji)化風(feng)險。

1994年，明基采取代工與自有品牌相結合的方式培養手機事業。由于具有低成本的制造優勢以及較強的研發實力，明基曾是包括西門子、摩托羅拉、諾基亞等大廠的主要代工廠商。自2002年明基推出自有品牌手機之后(hou)，在高(gao)端商務手機(ji)(ji)(ji)、低端手機(ji)(ji)(ji)、拍照手機(ji)(ji)(ji)、音樂手機(ji)(ji)(ji)等(deng)方面都有涉及，其(qi)中(zhong)也不(bu)乏一些優(you)秀的(de)(de)(de)設計(ji)作品(pin)獲得過世界頂(ding)級工業設計(ji)大獎。從整個(ge)產品(pin)線來看，雖涉及多個(ge)種類，但(dan)明(ming)(ming)基手機(ji)(ji)(ji)的(de)(de)(de)風(feng)格(ge)卻(que)并(bing)不(bu)像在MP3上面那么明(ming)(ming)顯。所(suo)以盡管明(ming)(ming)基在手機(ji)(ji)(ji)業務上已經積(ji)累了(le)很多研(yan)發和制造的(de)(de)(de)經驗(yan)，但(dan)也顯示出(chu)(chu)其(qi)作為(wei)手機(ji)(ji)(ji)市場的(de)(de)(de)新品(pin)牌(pai)所(suo)體現(xian)出(chu)(chu)的(de)(de)(de)一些稚嫩。而西門子(zi)這個(ge)百年德國老(lao)店雖然極具說服力，但(dan)其(qi)相對古板的(de)(de)(de)外(wai)觀設計(ji)還是令(ling)注(zhu)重裝飾性(xing)效果的(de)(de)(de)亞洲人望而卻(que)步。沒有固(gu)定(ding)風(feng)格(ge)的(de)(de)(de)產品(pin)是很難真正樹立(li)起品(pin)牌(pai)形象和消費者的(de)(de)(de)信(xin)心，這造成(cheng)了(le)西門子(zi)手機(ji)(ji)(ji)在中(zhong)國的(de)(de)(de)慘淡。

明基董事長李焜耀感到，單獨靠自己的力量無法讓明基的自主品牌夢實現，無法把明基變成世界品牌企業。他打算取一條捷徑。而對于一直處于虧損中的手機業務，西(xi)門子當然希(xi)望盡快易手。

有關數據統計，目前(qian)西門子全球手(shou)機市(shi)場(chang)占有率(lv)約(yue)為9％，合并后明(ming)基手(shou)機銷售將超過(guo)5000萬只，將成為全球第四大手(shou)機品牌(pai)。透過(guo)雙品牌(pai)經營推升知名度，明(ming)基還將再延續(xu)其品牌(pai)偏好(hao)度至(zhi)其他產品線(xian)，帶動諸如液(ye)晶顯示(shi)器、Joybook筆記本電腦、投影機、數字隨身(shen)聽以及數碼相機等多項(xiang)產品的銷售與(yu)成長。

按照收購方案，明(ming)基可在5年內使(shi)用“明(ming)基－西(xi)門(men)子”這(zhe)(zhe)個(ge)雙(shuang)品(pin)牌(pai)。明(ming)基停(ting)止投資后(hou)，其與(yu)西(xi)門(men)子簽訂的協議(yi)仍然有效(xiao)，因(yin)此(ci)仍將使(shi)用“明(ming)基－西(xi)門(men)子”品(pin)牌(pai)，在明(ming)基移(yi)動更換(huan)管理層(ceng)后(hou)，也可以(yi)使(shi)用這(zhe)(zhe)個(ge)品(pin)牌(pai)。但西(xi)門(men)子卻表示，其品(pin)牌(pai)只(zhi)會(hui)允許長期合作伙伴使(shi)用。

在明(ming)基(ji)(ji)收(shou)購(gou)西門(men)子后，業務呈現上升態(tai)勢，并(bing)且一度是(shi)世(shi)(shi)界IT界成(cheng)長迅速最(zui)快的(de)(de)(de)明(ming)日之(zhi)星，無論(lun)從西門(men)子的(de)(de)(de)老品牌(pai)還是(shi)明(ming)基(ji)(ji)的(de)(de)(de)新品牌(pai)、無論(lun)是(shi)西門(men)子贊助世(shi)(shi)界最(zui)佳足(zu)球俱樂部皇馬還是(shi)明(ming)基(ji)(ji)牽手(shou)世(shi)(shi)界最(zui)好的(de)(de)(de)球員羅納爾多(duo)，明(ming)基(ji)(ji)－西門(men)子，在“新婚”之(zhi)初都表現了(le)強大的(de)(de)(de)上升勢頭，西門(men)子的(de)(de)(de)深厚底蘊和德國(guo)工藝的(de)(de)(de)嚴(yan)謹(jin)，使(shi)得明(ming)基(ji)(ji)獲獎(jiang)達9項(xiang)之(zhi)多(duo)，這是(shi)并(bing)購(gou)前(qian)明(ming)基(ji)(ji)獲得的(de)(de)(de)總獎(jiang)項(xiang)的(de)(de)(de)3倍。兩(liang)家公司也樂觀地表示，這次合并(bing)是(shi)一次“生命的(de)(de)(de)完美互(hu)補”。 然而，現實(shi)往(wang)往(wang)會讓(rang)人失望。當面對下面所提到(dao)的(de)(de)(de)一切時，最(zui)終的(de)(de)(de)失敗就顯得是(shi)那(nei)么的(de)(de)(de)必(bi)然了(le)！

巨額的隱形成本

與收獲相比，明基電通付出的是令人不寒而栗的巨額隱形成本。首當其沖的是接手后西門子手機部門至少長達一年的虧損。若西門子手機部門不能立即止血，以2005年第一季度西門子手機部(bu)(bu)門(men)(men)虧(kui)損的(de)(de)(de)(de)(de)1.38億歐(ou)元為(wei)準(zhun)，估(gu)計接手(shou)后(hou)一年(nian)(nian)的(de)(de)(de)(de)(de)虧(kui)損額為(wei)5.52億歐(ou)元。這(zhe)(zhe)是(shi)明(ming)基(ji)電(dian)通在與(yu)西(xi)門(men)(men)子(zi)(zi)集團(tuan)談判(pan)時的(de)(de)(de)(de)(de)最(zui)大籌碼(ma)，也(ye)是(shi)接手(shou)西(xi)門(men)(men)子(zi)(zi)手(shou)機(ji)部(bu)(bu)門(men)(men)后(hou)的(de)(de)(de)(de)(de)最(zui)大考(kao)驗(yan)。如(ru)果明(ming)基(ji)電(dian)通并(bing)購(gou)西(xi)門(men)(men)子(zi)(zi)手(shou)機(ji)部(bu)(bu)門(men)(men)后(hou)不能有效(xiao)整合(he)、發揮協同效(xiao)應，其面(mian)臨的(de)(de)(de)(de)(de)將是(shi)無盡的(de)(de)(de)(de)(de)煩惱。而那時若(ruo)要處(chu)臵手(shou)機(ji)部(bu)(bu)門(men)(men)，選擇(ze)繼續(xu)整合(he)、關(guan)閉或者出售，每條路都不是(shi)坦(tan)途。 西(xi)門(men)(men)子(zi)(zi)手(shou)機(ji)部(bu)(bu)門(men)(men)被并(bing)購(gou)后(hou)仍(reng)將大量出血(xue)，很(hen)重(zhong)要的(de)(de)(de)(de)(de)一個(ge)因素就是(shi)勞動力(li)成本居高(gao)不下(TCL集團(tuan)就吃(chi)過這(zhe)(zhe)方面(mian)的(de)(de)(de)(de)(de)苦頭(tou)，后(hou)來把皮球踢還給阿爾(er)卡(ka)特)。在工(gong)(gong)(gong)會勢(shi)力(li)強大的(de)(de)(de)(de)(de)德(de)國(guo)(guo)，勞工(gong)(gong)(gong)問(wen)題(ti)一直是(shi)一個(ge)敏感的(de)(de)(de)(de)(de)話(hua)題(ti)。明(ming)基(ji)電(dian)通方面(mian)表示將切實(shi)遵守德(de)國(guo)(guo)的(de)(de)(de)(de)(de)勞工(gong)(gong)(gong)法律，并(bing)繼續(xu)履行西(xi)門(men)(men)子(zi)(zi)與(yu)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)已經達成的(de)(de)(de)(de)(de)勞資合(he)同。西(xi)門(men)(men)子(zi)(zi)首席(xi)執行官克萊恩菲(fei)爾(er)德(de)直言不諱，稱這(zhe)(zhe)是(shi)最(zui)后(hou)選擇(ze)明(ming)基(ji)電(dian)通的(de)(de)(de)(de)(de)一個(ge)重(zhong)要因素，就是(shi)“確保在德(de)國(guo)(guo)的(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)(gong)廠(chang)(chang)持續(xu)運(yun)營(ying)”。明(ming)基(ji)電(dian)通將保證西(xi)門(men)(men)子(zi)(zi)目前在德(de)國(guo)(guo)的(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)(gong)廠(chang)(chang)繼續(xu)運(yun)行兩年(nian)(nian)。按(an)照(zhao)德(de)國(guo)(guo)平(ping)均的(de)(de)(de)(de)(de)薪(xin)酬水平(ping)估(gu)算，明(ming)基(ji)電(dian)通在德(de)國(guo)(guo)的(de)(de)(de)(de)(de)KAMP LINTFORT工(gong)(gong)(gong)廠(chang)(chang)擁有2000名(ming)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)，在未來的(de)(de)(de)(de)(de)全球手(shou)機(ji)總部(bu)(bu)慕(mu)尼黑也(ye)擁有1000多(duo)名(ming)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)。僅(jin)薪(xin)酬一項，每年(nian)(nian)會高(gao)達上億歐(ou)元。

供應鏈整合不力

明基和西門子在內部整合上，也因缺少溝通，工作效率極差。例如明基曾計劃把在歐洲熱銷的3G手機機型改為適合中國的2G版本。但德國總部先說3個月，后來居然討論了半年，產品報告從50頁增加到100頁，高管都看不完。Siemens過于嚴謹的文化，束縛了BenQ這個年輕有為的青年追風速度。“西門子的特長是做磁懸浮列車，可是用做磁懸浮列車的速度做手機這種快速電子消費品，結果可想而知。” 明基中國營銷總部總經理曾文祺一語道破弊癥。 并購后，BenQ在整合Siemens的過程中，明基發現不僅在文化整合上存在巨大差異，在供應鏈的整合上也很棘手。德國嚴謹的文化與追逐細致，Siemens方面決定自己要制造品質一流的手機。所以(yi)在研發方面以(yi)Siemens為(wei)主，BenQ為(wei)輔(fu)。BenQ是手機代工起家，在生產制造環節，如庫(ku)存管理(li)、成本控制等是其擅長，所以(yi)制造自然就以(yi)BenQ為(wei)主，Siemens為(wei)輔(fu)。

明基西門子

在(zai)現今，競爭慘烈的快速電子消費品市(shi)場，對(dui)市(shi)場的反應速度十(shi)分重要(yao)。Siemens手機(ji)(ji)虧損的主要(yao)原因就是(shi)研發(fa)緩慢及不符合(he)市(shi)場潮(chao)流發(fa)展趨勢，當消費者更青睞(lai)如(ru)超薄、音樂手機(ji)(ji)、智能(neng)手機(ji)(ji)等代表(biao)個(ge)性與偏好的特(te)點時，Siemens依然(ran)追求它(ta)的耐用與實用，逆勢而行自然(ran)受(shou)冷落。而曾為摩(mo)托羅拉、諾基(ji)亞等多家著名企業(ye)代工(gong)的BenQ，捕捉潮(chao)流、迎合(he)趨勢、快速響應市(shi)場，正是(shi)它(ta)的長(chang)項。可(ke)在(zai)供應鏈上，BenQ與Siemens的節奏并不一(yi)致(zhi)。

在2005年(nian)6月至9月，并購后的3個月，按照明基移動的規劃，列出一(yi)個六七款的手機(ji)研發項目，預計2005年(nian)4季(ji)度推出，因(yin)為每年(nian)年(nian)底(di)是手機(ji)市場傳統的銷售旺季(ji)。Siemens方面明知任務不可能(neng)完成(cheng)，為保住手頭(tou)資源(yuan)，其依然(ran)堅持。結果，不僅浪費了大量資金，還影響了新品(pin)(pin)上(shang)市的周期，這(zhe)些被寄(ji)予厚望的機(ji)型，到(dao)2006年(nian)2月才推出。按手機(ji)產品(pin)(pin)換代(dai)規律，一(yi)般新品(pin)(pin)上(shang)市半(ban)年(nian)之后就不再賺(zhuan)錢(qian)。明基新品(pin)(pin)上(shang)市時，已面臨沒有(you)盈(ying)利(li)價格賣出的困境。

在2005年時局(ju)扭(niu)轉不(bu)利(li)的情況下，李(li)焜耀(yao)把(ba)希望寄(ji)托在2006年。2006年2月(yue)明(ming)基移動(dong)推(tui)出(chu)了數款(kuan)超(chao)薄機(ji)型(xing)，并在4月(yue)德(de)國CeBIT展會上亮相，當時市(shi)場(chang)反應(ying)不(bu)錯。他便要(yao)求德(de)國團隊(dui)迅速(su)(su)將這些機(ji)型(xing)推(tui)向市(shi)場(chang)。德(de)國研(yan)發的緩慢(man)(man)，又一次讓李(li)焜耀(yao)收獲了失望。這些機(ji)型(xing)一直拖到6月(yue)才上市(shi)。明(ming)基的EF81超(chao)薄手機(ji)推(tui)出(chu)后(hou)，比MOTO明(ming)星機(ji)型(xing)V3晚了半年，此(ci)時，對方在占(zhan)(zhan)領(ling)全(quan)球(qiu)市(shi)場(chang)、賺足利(li)潤(run)后(hou)降價。因Siemens研(yan)發緩慢(man)(man)，明(ming)基自身制造的快速(su)(su)響應(ying)優勢也就(jiu)無從(cong)提起，錯過了搶占(zhan)(zhan)市(shi)場(chang)的最佳時機(ji)。

“制(zhi)造被研發牽(qian)著鼻子(zi)走”研發的(de)周期長與不(bu)確定，不(bu)僅讓明(ming)(ming)基(ji)(ji)無可奈何(he)，也讓明(ming)(ming)基(ji)(ji)的(de)大(da)客戶越來(lai)越不(bu)滿(man)。2006年(nian)4月(yue)，明(ming)(ming)基(ji)(ji)移(yi)動(dong)獲得(de)了(le)來(lai)自(zi)沃達豐(feng) （Vodafone）的(de)巨額(e)訂單。但是由于(yu)沃達豐(feng)在歐洲(zhou)10多個國(guo)家(jia)銷售，而各國(guo)的(de)定制(zhi)又各不(bu)相同。這就要求明(ming)(ming)基(ji)(ji)移(yi)動(dong)提前做(zuo)好不(bu)同軟(ruan)件的(de)設臵(ge)，但明(ming)(ming)基(ji)(ji)移(yi)動(dong)推新的(de)“蝸牛”速度，延誤了(le)沃達豐(feng)的(de)銷售計劃，幾(ji)個月(yue)過(guo)后(hou)，沃達豐(feng)取(qu)消(xiao)了(le)訂單，這對明(ming)(ming)基(ji)(ji)移(yi)動(dong)無異釜底抽薪，此后(hou)大(da)客戶不(bu)斷失去，很(hen)快將其推到了(le)懸(xuan)崖邊。

在供應鏈上，研發與制造的嚴重脫節，嚴重影響了明基新手機的上市周期，如諾基亞的新品上市周期為3個月，而BenQ-Siemens雙品牌手機為6-9個月(yue)。在快速電(dian)子消(xiao)費(fei)品行業(ye)，新品上市(shi)緩慢(man)，產品也(ye)就(jiu)(jiu)意味著沒(mei)有什么競(jing)爭力。還有手(shou)機(ji)市(shi)場(chang)競(jing)爭激烈、黑(hei)手(shou)機(ji)泛濫等因(yin)素，明基一(yi)年后，就(jiu)(jiu)已用完了(le)8億歐元。 最終的(de)并購失敗、裁員與料理后事(shi)

并購后，因BenQ的(de)(de)(de)(de)整合(he)緩慢、手機市(shi)場競爭激烈、品牌與(yu)代工(gong)的(de)(de)(de)(de)困擾等因素，BenQ持(chi)續的(de)(de)(de)(de)巨虧(kui)，不(bu)時傳(chuan)出的(de)(de)(de)(de)裁員傳(chuan)聞，這也(ye)激起了(le)(le)德國員工(gong)的(de)(de)(de)(de)火(huo)氣。在(zai)德國保護員工(gong)的(de)(de)(de)(de)合(he)法權益在(zai)歐洲是出了(le)(le)名的(de)(de)(de)(de)，況(kuang)且裁員也(ye)會影響企(qi)業的(de)(de)(de)(de)聲譽和品牌形(xing)象，Siemens員工(gong)不(bu)斷(duan)扮(ban)演(yan)著BenQ導火(huo)索的(de)(de)(de)(de)角色(se)，罷工(gong)及負面新聞使BenQ處境火(huo)上(shang)澆油，更動(dong)搖了(le)(le)兩地的(de)(de)(de)(de)投資人(ren)(ren)。還(huan)有，德國的(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)力資源成(cheng)本(ben)是內地的(de)(de)(de)(de)10倍，研發成(cheng)本(ben)接近臺灣的(de)(de)(de)(de)4倍，這同樣也(ye)讓明基很苦惱。

迫(po)于(yu)財務壓(ya)力，在2006年(nian)9月28日(ri)，BenQ宣布(bu)，正式停止投(tou)資德(de)國(guo)子公司，并向德(de)國(guo)當地法(fa)院(yuan)申(shen)請無(wu)力清償(chang)保護。此時，距明(ming)基(ji)(ji)高(gao)調收購(gou)Siemens僅(jin)1年(nian)零(ling)3個月。隨后，明(ming)基(ji)(ji)移(yi)動德(de)國(guo)工(gong)廠開始裁(cai)員(yuan)(yuan)，解聘3100多名的(de)(de)(de)德(de)國(guo)工(gong)廠中的(de)(de)(de)1900多人，剩(sheng)余1100多人，Siemens方面(mian)成立特別小組，為德(de)國(guo)工(gong)廠的(de)(de)(de)業(ye)務和(he)員(yuan)(yuan)工(gong)尋(xun)找買家(jia)(jia)。據說，并購(gou)前Siemens本有機(ji)(ji)會把(ba)手機(ji)(ji)業(ye)務賣給(gei)一家(jia)(jia)美國(guo)的(de)(de)(de)著名公司，但出于(yu)企業(ye)對員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)保護等因素，Siemens不希望大規模裁(cai)員(yuan)(yuan)，因此選(xuan)擇了放棄。

并購失敗后的大規模裁員把BenQ弄個灰頭灰臉。明基電通董事長李尡耀在2006年12月11日在京表示，明基已放棄手機業務全球擴張戰略。“我們錯誤地估計了明基對西門子手機業務虧損的承受能力，從這個角度上，明基并購西門子手機業務失敗了。中國和印度擁有全球超過1/3的人口，但在中國市場還有巨大潛力的情況下，我們（明基）就試圖通過并購一步進入全球手機的領軍企業行列，這種捷徑已經被證明是走不通的。” 明基德國子公司BenQ Mobile宣布破產后，迅速引發了明基全球手機業務下滑的“雪崩效應”，明基全球六大工廠運營處于全面停滯狀態。為避免德國子公司破產拖垮明基全球業務。明基一方面加快了破產重組、償還債權人債務，一方面開始進行全球手機業務戰略收縮。明基在2006年決定關閉其在海外的所有工廠，包括德國、巴西、墨西哥、臺灣省的手機工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)廠，并結束蘇州手機(ji)工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)廠，將其轉移到上海金橋(qiao)出口加工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)區新建的(de)手機(ji)工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)廠。并裁減(jian)部(bu)分員工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)，壓(ya)縮成本。 無論(lun)是(shi)(shi)市(shi)場(chang)運(yun)作(zuo)還是(shi)(shi)戰略(lve)布局，明(ming)基(ji)都顯得過于幼(you)稚(zhi)，這也增加了明(ming)基(ji)的(de)風險(xian)。不成熟的(de)市(shi)場(chang)運(yun)作(zuo)手段和過于陳舊的(de)戰略(lve)布局，讓明(ming)基(ji)一直是(shi)(shi)兇險(xian)重重。收購西(xi)門(men)(men)子(zi)的(de)手機(ji)部(bu)門(men)(men)這一不成功(gong)的(de)戰略(lve)，再次意味著明(ming)基(ji)對市(shi)場(chang)理解的(de)不準確。雖然(ran)明(ming)基(ji)是(shi)(shi)一個(ge)歷史悠久的(de)企(qi)業，可是(shi)(shi)用戶心目中對明(ming)基(ji)的(de)了解又何其多？在品(pin)牌建設(she)上，明(ming)基(ji)已經做出了重大調整，品(pin)牌和代工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)分家(jia)，但(dan)這是(shi)(shi)否能夠繼續讓明(ming)基(ji)的(de)品(pin)牌深入民(min)間(jian)？

沒有(you)一個(ge)強勢的品牌，沒有(you)一個(ge)能夠得到(dao)市(shi)(shi)場(chang)認可(ke)的產品，明基(ji)很難在市(shi)(shi)場(chang)中取得突(tu)破。從明基(ji)目前的發展來看(kan)，明基(ji)放(fang)棄手機根本無法擺(bai)(bai)脫困(kun)境。明基(ji)要想擺(bai)(bai)脫經(jing)營(ying)困(kun)境，必(bi)須擺(bai)(bai)脫現有(you)陳舊運營(ying)模式的束縛。

當初明基與西(xi)門子還沉浸在新婚的喜(xi)悅中時，便(bian)有競爭對手(shou)大(da)潑(po)冷水(shui)，稱“兩只火雞加(jia)起來(lai)，不(bu)可能(neng)變成(cheng)一(yi)只鷹。”也有人(ren)以TCL并(bing)(bing)購(gou)阿(a)爾卡特的失敗(bai)案例警(jing)告(gao)明基，“蛇吞象”的奇跡并(bing)(bing)不(bu)總會出現。

但是回首現狀，究其明基由代工走向品牌的根本，還在于中國企業處于產業鏈的末端，代工廠的低利潤決定了代工廠要想方設法控制成本，在沒有品牌和技術優勢的前提下，在原材料和不斷完善的用人法規約束下，它所要做的就是在員工的管理和壓榨上了，員工應有的價值就體現不出來了。而現在“品牌做代工簡單，代工轉品牌難”這一魔咒始終在困擾著臺灣的代工廠商。明基的嘗試，雖然帶來明基近6億歐元的學費，但學費不是白交的。 李焜耀表示這一經歷讓明基看到了自己能力的不足，認識到必須加速國際化人才的培養，并且同過去中國企業普遍采取外派不同，應該找一些在所在國長大的人，而后用很長的時間去融合。此外，他還看到了一些歐美企業的弱點。另外，盡管大家很辛苦，但也從辛苦中學會了談判，對歐洲市場的了解，跟歐洲的運營商建立了很好的關系(xi)。

“能力的(de)培養必(bi)須(xu)經(jing)歷時間(jian)(jian)，如果不虧損(sun)，還要從(cong)其他方面去投入這(zhe)么多錢，但我(wo)(wo)們(men)把(ba)(ba)時間(jian)(jian)縮短了，我(wo)(wo)們(men)必(bi)須(xu)學會怎么把(ba)(ba)這(zhe)個(ge)教訓轉化為(wei)我(wo)(wo)們(men)的(de)財富，很快把(ba)(ba)這(zhe)種代價賺回來。”他相信(xin)：亞洲企業做品牌，必(bi)須(xu)以10億美(mei)元為(wei)單(dan)位去投入，持續砸10年時間(jian)(jian)。

李焜(kun)耀曾經(jing)(jing)寄希望于將歐(ou)洲(zhou)發展為其全球(qiu)化(hua)的(de)母基(ji)地，就像中(zhong)(zhong)國(guo)市(shi)(shi)場(chang)之(zhi)于聯想(xiang)那樣(yang)、美(mei)國(guo)市(shi)(shi)場(chang)之(zhi)于摩(mo)托(tuo)羅(luo)拉、戴(dai)爾一(yi)樣(yang)，可以提供強大(da)的(de)抗風(feng)險(xian)能力。與明基(ji)曾經(jing)(jing)同屬于一(yi)家(jia)公司的(de)Acer目(mu)前已(yi)經(jing)(jing)做到(dao)這(zhe)點，據其中(zhong)(zhong)國(guo)區總經(jing)(jing)理賴泰岳(yue)向《中(zhong)(zhong)國(guo)企(qi)業(ye)家(jia)》透露，目(mu)前歐(ou)洲(zhou)已(yi)占其全部營業(ye)的(de)50%以上。 最(zui)后，在回(hui)答《中(zhong)(zhong)國(guo)企(qi)業(ye)家(jia)》的(de)提問：你(ni)還(huan)會(hui)堅持品(pin)牌之(zhi)路嗎？李焜(kun)耀仍(reng)然是很有(you)信心的(de)回(hui)答道(dao)：（這(zhe)次經(jing)(jing)歷(li)）讓我們看到(dao)自己能力有(you)不足(zu)的(de)，還(huan)看到(dao)一(yi)些歐(ou)美(mei)企(qi)業(ye)的(de)弱點。經(jing)(jing)過這(zhe)一(yi)年，大(da)家(jia)很辛苦，但也不會(hui)白白辛苦。包括對歐(ou)洲(zhou)市(shi)(shi)場(chang)的(de)了(le)(le)解(jie)，跟客(ke)戶的(de)關系(xi)都(dou)有(you)了(le)(le)很大(da)提升(sheng)，我相信團(tuan)隊能很快把這(zhe)種(zhong)代價賺回(hui)來。

品牌最大的力量是影響人的生活，一個品牌就代表一種生活方式。必須了解各種生活形態態度。我們還是要堅持做品牌。生活形態一直在變，必須與科技的演變結合，才能解決問題，產生附加價值。我們不是只做一個中國或者亞太的品牌，我們還是有野心的，希望把BenQ做成一個全球品牌。 其實，目前全球手機生產基地正在向勞動力成本低廉的東南亞轉移，中國已經成為全球最大的手機生產基(ji)地，也紛(fen)紛(fen)將(jiang)工廠轉移到(dao)內(nei)地，在此情況下，明基(ji)逐步放棄(qi)德國(guo)乃至歐(ou)洲的工廠，順應了(le)它的總(zong)體發展策略。他今后的發展也將(jiang)會更好(hao)！