高調的(de)(de)并購(gou)，錦似前程(cheng)卻(que)也(ye)(ye)飽含荊(jing)棘！這也(ye)(ye)使得(de)最終的(de)(de)結果，或(huo)許就是大多想(xiang)像到(dao)的(de)(de)，2006年9月28日(ri)，臺(tai)灣(wan)明基(ji)電(dian)通股份(fen)有限(xian)公司突然宣布不再繼續(xu)投資明基(ji)德(de)國手機(ji)公司，并向(xiang)當地法(fa)院申請無(wu)力清償保護，將3000名當地工人的(de)(de)未來推給德(de)國政府(fu)。 “蛇(she)吞象(xiang)”的(de)(de)故事不是不可能發生，但首先要保證自(zi)己是蟒蛇(she)，而(er)被吃(chi)者也(ye)(ye)不能是身患疾病的(de)(de)大象(xiang)。明基(ji)用(yong)一年虧損達8.4億歐元的(de)(de)天價，讓中國企(qi)業見識(shi)了(le)什么(me)叫國際化風險。

1994年，明基采取代工與自有品牌相結合的方式培養手機事業。由于具有低成本的制造優勢以及較強的研發實力，明基曾是包括西門子、摩托羅拉、諾基亞等大廠的主要代工廠商。自2002年明基推出自有品牌手機之后(hou)，在高端商(shang)務手機(ji)(ji)、低端手機(ji)(ji)、拍(pai)照手機(ji)(ji)、音樂手機(ji)(ji)等方面都有涉及，其(qi)(qi)中也不乏一些(xie)(xie)優秀的(de)(de)(de)設(she)計作品(pin)(pin)獲得過世界頂級工業(ye)設(she)計大獎。從整個(ge)產(chan)品(pin)(pin)線來看，雖(sui)(sui)涉及多(duo)個(ge)種類，但(dan)明基手機(ji)(ji)的(de)(de)(de)風格卻(que)并(bing)不像在MP3上面那么明顯(xian)。所以盡管(guan)明基在手機(ji)(ji)業(ye)務上已經積累(lei)了很多(duo)研(yan)發和制(zhi)造的(de)(de)(de)經驗(yan)，但(dan)也顯(xian)示出其(qi)(qi)作為手機(ji)(ji)市場的(de)(de)(de)新品(pin)(pin)牌(pai)所體現出的(de)(de)(de)一些(xie)(xie)稚嫩。而西門子這個(ge)百(bai)年德國老店雖(sui)(sui)然(ran)極具說服力，但(dan)其(qi)(qi)相對古板的(de)(de)(de)外觀設(she)計還是(shi)令注重(zhong)裝(zhuang)飾性效(xiao)果(guo)的(de)(de)(de)亞(ya)洲人(ren)望而卻(que)步。沒有固定風格的(de)(de)(de)產(chan)品(pin)(pin)是(shi)很難真正(zheng)樹(shu)立起品(pin)(pin)牌(pai)形象(xiang)和消費者的(de)(de)(de)信心(xin)，這造成了西門子手機(ji)(ji)在中國的(de)(de)(de)慘(can)淡。

明基董事長李焜耀感到，單獨靠自己的力量無法讓明基的自主品牌夢實現，無法把明基變成世界品牌企業。他打算取一條捷徑。而對于一直處于虧損中的手機業務，西門子當然希望盡快易手。

有關數(shu)據統計(ji)，目前(qian)西門(men)子全球手機(ji)市場占有率約(yue)為9％，合并后(hou)明(ming)基(ji)手機(ji)銷(xiao)售將(jiang)超過5000萬只，將(jiang)成(cheng)為全球第四大手機(ji)品(pin)牌(pai)。透過雙品(pin)牌(pai)經營推(tui)升知名度，明(ming)基(ji)還將(jiang)再延續其(qi)品(pin)牌(pai)偏好度至(zhi)其(qi)他產(chan)品(pin)線，帶動諸如(ru)液(ye)晶顯(xian)示器、Joybook筆(bi)記本電腦、投(tou)影機(ji)、數(shu)字隨身聽以及數(shu)碼相機(ji)等多(duo)項產(chan)品(pin)的銷(xiao)售與(yu)成(cheng)長。

按照收購方案，明(ming)(ming)基(ji)可在5年內使用(yong)(yong)“明(ming)(ming)基(ji)－西門(men)子(zi)”這個雙品(pin)牌。明(ming)(ming)基(ji)停止投資后(hou)(hou)，其(qi)與西門(men)子(zi)簽(qian)訂(ding)的協議(yi)仍(reng)然有效，因此(ci)仍(reng)將使用(yong)(yong)“明(ming)(ming)基(ji)－西門(men)子(zi)”品(pin)牌，在明(ming)(ming)基(ji)移動更換管理層后(hou)(hou)，也可以使用(yong)(yong)這個品(pin)牌。但(dan)西門(men)子(zi)卻表示，其(qi)品(pin)牌只會允許長(chang)期合作(zuo)伙伴使用(yong)(yong)。

在明(ming)基(ji)(ji)收(shou)購西門(men)子后，業務呈現上升態勢，并且一(yi)度是(shi)(shi)(shi)世界IT界成長迅速(su)最(zui)快(kuai)的(de)明(ming)日(ri)之星，無(wu)論從西門(men)子的(de)老品(pin)牌(pai)還是(shi)(shi)(shi)明(ming)基(ji)(ji)的(de)新品(pin)牌(pai)、無(wu)論是(shi)(shi)(shi)西門(men)子贊助世界最(zui)佳足(zu)球俱樂(le)部(bu)皇(huang)馬還是(shi)(shi)(shi)明(ming)基(ji)(ji)牽手世界最(zui)好的(de)球員羅納爾多，明(ming)基(ji)(ji)－西門(men)子，在“新婚”之初都表(biao)現了強大的(de)上升勢頭，西門(men)子的(de)深厚底蘊和德國工藝的(de)嚴(yan)謹，使得(de)明(ming)基(ji)(ji)獲獎(jiang)達9項(xiang)(xiang)之多，這(zhe)是(shi)(shi)(shi)并購前(qian)明(ming)基(ji)(ji)獲得(de)的(de)總獎(jiang)項(xiang)(xiang)的(de)3倍。兩(liang)家公司也樂(le)觀地表(biao)示，這(zhe)次合并是(shi)(shi)(shi)一(yi)次“生命的(de)完美互補”。 然(ran)而，現實往往會讓人失望(wang)。當(dang)面(mian)(mian)對下(xia)面(mian)(mian)所提到(dao)的(de)一(yi)切時，最(zui)終的(de)失敗就顯得(de)是(shi)(shi)(shi)那(nei)么(me)的(de)必然(ran)了！

巨額的隱形成本

與收獲相比，明基電通付出的是令人不寒而栗的巨額隱形成本。首當其沖的是接手后西門子手機部門至少長達一年的虧損。若西門子手機部門不能立即止血，以2005年第一季度西門子手機部(bu)(bu)門(men)(men)(men)(men)(men)虧損的(de)(de)1.38億(yi)歐元(yuan)為(wei)準，估計接手(shou)(shou)(shou)后(hou)一年的(de)(de)虧損額(e)為(wei)5.52億(yi)歐元(yuan)。這(zhe)(zhe)是明(ming)(ming)基(ji)電(dian)(dian)通(tong)在(zai)與西(xi)門(men)(men)(men)(men)(men)子集團(tuan)談(tan)判時的(de)(de)最大(da)(da)籌碼(ma)，也(ye)是接手(shou)(shou)(shou)西(xi)門(men)(men)(men)(men)(men)子手(shou)(shou)(shou)機部(bu)(bu)門(men)(men)(men)(men)(men)后(hou)的(de)(de)最大(da)(da)考驗(yan)。如果明(ming)(ming)基(ji)電(dian)(dian)通(tong)并(bing)購(gou)(gou)西(xi)門(men)(men)(men)(men)(men)子手(shou)(shou)(shou)機部(bu)(bu)門(men)(men)(men)(men)(men)后(hou)不(bu)能有效(xiao)整合、發揮協(xie)同效(xiao)應，其面臨的(de)(de)將(jiang)是無盡的(de)(de)煩惱(nao)。而那時若(ruo)要處臵(ge)手(shou)(shou)(shou)機部(bu)(bu)門(men)(men)(men)(men)(men)，選擇繼(ji)續整合、關(guan)閉或(huo)者出(chu)售，每條路都(dou)不(bu)是坦途。 西(xi)門(men)(men)(men)(men)(men)子手(shou)(shou)(shou)機部(bu)(bu)門(men)(men)(men)(men)(men)被并(bing)購(gou)(gou)后(hou)仍將(jiang)大(da)(da)量出(chu)血，很重要的(de)(de)一個(ge)因素就(jiu)(jiu)是勞動力成(cheng)本居高(gao)不(bu)下(xia)(TCL集團(tuan)就(jiu)(jiu)吃過(guo)這(zhe)(zhe)方面的(de)(de)苦頭，后(hou)來把皮球(qiu)踢還(huan)給阿爾卡(ka)特)。在(zai)工會勢(shi)力強大(da)(da)的(de)(de)德(de)(de)國，勞工問題一直是一個(ge)敏感的(de)(de)話題。明(ming)(ming)基(ji)電(dian)(dian)通(tong)方面表示將(jiang)切實遵守(shou)德(de)(de)國的(de)(de)勞工法律，并(bing)繼(ji)續履行西(xi)門(men)(men)(men)(men)(men)子與員(yuan)工已經達成(cheng)的(de)(de)勞資合同。西(xi)門(men)(men)(men)(men)(men)子首席執行官(guan)克萊恩菲爾德(de)(de)直言不(bu)諱，稱(cheng)這(zhe)(zhe)是最后(hou)選擇明(ming)(ming)基(ji)電(dian)(dian)通(tong)的(de)(de)一個(ge)重要因素，就(jiu)(jiu)是“確保在(zai)德(de)(de)國的(de)(de)工廠持續運營”。明(ming)(ming)基(ji)電(dian)(dian)通(tong)將(jiang)保證西(xi)門(men)(men)(men)(men)(men)子目前在(zai)德(de)(de)國的(de)(de)工廠繼(ji)續運行兩年。按照德(de)(de)國平均的(de)(de)薪(xin)酬水平估算(suan)，明(ming)(ming)基(ji)電(dian)(dian)通(tong)在(zai)德(de)(de)國的(de)(de)KAMP LINTFORT工廠擁有2000名員(yuan)工，在(zai)未(wei)來的(de)(de)全(quan)球(qiu)手(shou)(shou)(shou)機總部(bu)(bu)慕(mu)尼(ni)黑也(ye)擁有1000多名員(yuan)工。僅(jin)薪(xin)酬一項，每年會高(gao)達上(shang)億(yi)歐元(yuan)。

供應鏈整合不力

明基和西門子在內部整合上，也因缺少溝通，工作效率極差。例如明基曾計劃把在歐洲熱銷的3G手機機型改為適合中國的2G版本。但德國總部先說3個月，后來居然討論了半年，產品報告從50頁增加到100頁，高管都看不完。Siemens過于嚴謹的文化，束縛了BenQ這個年輕有為的青年追風速度。“西門子的特長是做磁懸浮列車，可是用做磁懸浮列車的速度做手機這種快速電子消費品，結果可想而知。” 明基中國營銷總部總經理曾文祺一語道破弊癥。 并購后，BenQ在整合Siemens的過程中，明基發現不僅在文化整合上存在巨大差異，在供應鏈的整合上也很棘手。德國嚴謹的文化與追逐細致，Siemens方面決定自己要制造品質一流的手機。所以在(zai)研發(fa)方(fang)面以Siemens為(wei)(wei)主，BenQ為(wei)(wei)輔。BenQ是手機(ji)代工起家，在(zai)生產制(zhi)(zhi)造(zao)環節，如(ru)庫(ku)存管理、成本控制(zhi)(zhi)等是其擅長(chang)，所以制(zhi)(zhi)造(zao)自(zi)然就以BenQ為(wei)(wei)主，Siemens為(wei)(wei)輔。

明基西門子

在現今(jin)，競爭慘烈的(de)(de)(de)快速(su)電子(zi)消費品市(shi)(shi)場(chang)(chang)，對(dui)市(shi)(shi)場(chang)(chang)的(de)(de)(de)反應速(su)度十(shi)分重要(yao)。Siemens手(shou)(shou)機虧損的(de)(de)(de)主要(yao)原因就是研發緩慢及不(bu)符合市(shi)(shi)場(chang)(chang)潮流發展趨勢(shi)，當消費者更青睞如(ru)超薄、音樂手(shou)(shou)機、智能手(shou)(shou)機等代表(biao)個性與偏好的(de)(de)(de)特點時，Siemens依(yi)然追(zhui)求它的(de)(de)(de)耐用(yong)(yong)與實用(yong)(yong)，逆(ni)勢(shi)而行自然受冷(leng)落。而曾為摩托(tuo)羅拉、諾(nuo)基亞等多(duo)家著名企業代工的(de)(de)(de)BenQ，捕捉潮流、迎合趨勢(shi)、快速(su)響應市(shi)(shi)場(chang)(chang)，正是它的(de)(de)(de)長項。可在供應鏈(lian)上，BenQ與Siemens的(de)(de)(de)節奏(zou)并(bing)不(bu)一致(zhi)。

在2005年(nian)(nian)6月(yue)至9月(yue)，并購后的3個(ge)月(yue)，按照(zhao)明(ming)基移動的規劃，列出(chu)一個(ge)六七款的手機(ji)(ji)研發項目(mu)，預計2005年(nian)(nian)4季度推出(chu)，因為每年(nian)(nian)年(nian)(nian)底是手機(ji)(ji)市(shi)場傳(chuan)統(tong)的銷售旺季。Siemens方面明(ming)知(zhi)任務不可能完成(cheng)，為保住手頭資源，其依然堅持(chi)。結果，不僅浪費了大量資金(jin)，還(huan)影響了新(xin)品上市(shi)的周期，這些被寄予厚望(wang)的機(ji)(ji)型，到2006年(nian)(nian)2月(yue)才推出(chu)。按手機(ji)(ji)產品換代規律，一般(ban)新(xin)品上市(shi)半年(nian)(nian)之后就不再賺(zhuan)錢。明(ming)基新(xin)品上市(shi)時，已面臨沒有盈利價(jia)格賣出(chu)的困境。

在2005年(nian)時(shi)(shi)局扭轉不(bu)利的(de)情況下，李焜耀(yao)把希望(wang)寄托(tuo)在2006年(nian)。2006年(nian)2月(yue)明基(ji)(ji)移(yi)動推(tui)(tui)出了數款超薄機(ji)型(xing)(xing)，并在4月(yue)德(de)國CeBIT展會上亮相，當時(shi)(shi)市場反(fan)應(ying)不(bu)錯(cuo)。他(ta)便(bian)要求德(de)國團(tuan)隊迅速將(jiang)這些機(ji)型(xing)(xing)推(tui)(tui)向(xiang)市場。德(de)國研發(fa)的(de)緩慢，又一(yi)次讓李焜耀(yao)收獲了失望(wang)。這些機(ji)型(xing)(xing)一(yi)直(zhi)拖到(dao)6月(yue)才上市。明基(ji)(ji)的(de)EF81超薄手機(ji)推(tui)(tui)出后，比MOTO明星(xing)機(ji)型(xing)(xing)V3晚了半年(nian)，此時(shi)(shi)，對(dui)方(fang)在占領(ling)全球市場、賺足利潤后降價。因(yin)Siemens研發(fa)緩慢，明基(ji)(ji)自身制造的(de)快(kuai)速響應(ying)優勢也就無(wu)從(cong)提起，錯(cuo)過了搶占市場的(de)最佳時(shi)(shi)機(ji)。

“制造被研發(fa)牽(qian)著鼻子走”研發(fa)的(de)周期長與不(bu)確定(ding)，不(bu)僅讓明(ming)基(ji)(ji)無(wu)可奈何，也(ye)讓明(ming)基(ji)(ji)的(de)大客(ke)戶越來(lai)越不(bu)滿。2006年(nian)4月(yue)，明(ming)基(ji)(ji)移(yi)動(dong)獲得了來(lai)自沃(wo)(wo)達豐 （Vodafone）的(de)巨額(e)訂單。但是由于(yu)沃(wo)(wo)達豐在(zai)歐(ou)洲10多個(ge)國家銷售，而各國的(de)定(ding)制又各不(bu)相(xiang)同。這就要求(qiu)明(ming)基(ji)(ji)移(yi)動(dong)提前做好(hao)不(bu)同軟(ruan)件的(de)設臵，但明(ming)基(ji)(ji)移(yi)動(dong)推(tui)新的(de)“蝸(gua)牛”速(su)度，延誤了沃(wo)(wo)達豐的(de)銷售計劃(hua)，幾個(ge)月(yue)過后，沃(wo)(wo)達豐取消了訂單，這對(dui)明(ming)基(ji)(ji)移(yi)動(dong)無(wu)異釜底抽(chou)薪，此后大客(ke)戶不(bu)斷失去，很(hen)快將其推(tui)到了懸(xuan)崖邊。

在供應鏈上，研發與制造的嚴重脫節，嚴重影響了明基新手機的上市周期，如諾基亞的新品上市周期為3個月，而BenQ-Siemens雙品牌手機為6-9個月(yue)。在快(kuai)速電子(zi)消(xiao)費品(pin)行業，新品(pin)上(shang)市緩慢，產品(pin)也就意(yi)味著沒有什么競爭力(li)。還有手機(ji)市場競爭激烈、黑(hei)手機(ji)泛濫等(deng)因素，明基(ji)一年后(hou)，就已(yi)用完了(le)8億(yi)歐元。 最(zui)終的并購(gou)失(shi)敗(bai)、裁(cai)員與(yu)料(liao)理(li)后(hou)事

并購后，因BenQ的(de)(de)(de)(de)整合(he)緩(huan)慢、手(shou)機市場競(jing)爭激(ji)烈、品牌與(yu)代(dai)工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)困擾等因素(su)，BenQ持續(xu)的(de)(de)(de)(de)巨虧，不時傳出的(de)(de)(de)(de)裁員傳聞，這也激(ji)起(qi)了(le)德(de)國員工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)火(huo)(huo)氣。在德(de)國保(bao)護員工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)合(he)法權益在歐洲是出了(le)名的(de)(de)(de)(de)，況且(qie)裁員也會影響企(qi)業的(de)(de)(de)(de)聲譽和品牌形象，Siemens員工(gong)(gong)(gong)不斷扮演著BenQ導(dao)火(huo)(huo)索的(de)(de)(de)(de)角色，罷工(gong)(gong)(gong)及(ji)負(fu)面(mian)新聞使(shi)BenQ處境火(huo)(huo)上澆油，更動(dong)搖了(le)兩(liang)地的(de)(de)(de)(de)投資(zi)(zi)人(ren)。還有，德(de)國的(de)(de)(de)(de)人(ren)力資(zi)(zi)源(yuan)成(cheng)本(ben)是內(nei)地的(de)(de)(de)(de)10倍(bei)，研發(fa)成(cheng)本(ben)接近臺灣的(de)(de)(de)(de)4倍(bei)，這同樣也讓明基很苦惱。

迫于財務(wu)壓力(li)，在2006年9月28日，BenQ宣(xuan)布，正(zheng)式(shi)停止(zhi)投資德國(guo)(guo)(guo)子公司(si)，并向德國(guo)(guo)(guo)當地法院申請無力(li)清償保(bao)(bao)護。此(ci)時，距明基高調(diao)收購(gou)Siemens僅1年零3個月。隨后，明基移動(dong)德國(guo)(guo)(guo)工(gong)(gong)(gong)廠(chang)開始(shi)裁員，解聘3100多(duo)名的(de)(de)德國(guo)(guo)(guo)工(gong)(gong)(gong)廠(chang)中的(de)(de)1900多(duo)人(ren)，剩(sheng)余(yu)1100多(duo)人(ren)，Siemens方面成立特別小組(zu)，為(wei)德國(guo)(guo)(guo)工(gong)(gong)(gong)廠(chang)的(de)(de)業(ye)務(wu)和員工(gong)(gong)(gong)尋找買家。據說(shuo)，并購(gou)前Siemens本有機會把手機業(ye)務(wu)賣給一(yi)家美國(guo)(guo)(guo)的(de)(de)著名公司(si)，但(dan)出于企(qi)業(ye)對員工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)保(bao)(bao)護等因(yin)(yin)素，Siemens不希望大規(gui)模(mo)裁員，因(yin)(yin)此(ci)選擇了(le)放(fang)棄。

并購失敗后的大規模裁員把BenQ弄個灰頭灰臉。明基電通董事長李尡耀在2006年12月11日在京表示，明基已放棄手機業務全球擴張戰略。“我們錯誤地估計了明基對西門子手機業務虧損的承受能力，從這個角度上，明基并購西門子手機業務失敗了。中國和印度擁有全球超過1/3的人口，但在中國市場還有巨大潛力的情況下，我們（明基）就試圖通過并購一步進入全球手機的領軍企業行列，這種捷徑已經被證明是走不通的。” 明基德國子公司BenQ Mobile宣布破產后，迅速引發了明基全球手機業務下滑的“雪崩效應”，明基全球六大工廠運營處于全面停滯狀態。為避免德國子公司破產拖垮明基全球業務。明基一方面加快了破產重組、償還債權人債務，一方面開始進行全球手機業務戰略收縮。明基在2006年決定關閉其在海外的所有工廠，包括德國、巴西、墨西哥、臺灣省的手機工(gong)廠(chang)，并結束蘇(su)州手機(ji)工(gong)廠(chang)，將(jiang)其轉(zhuan)移到上海金(jin)橋出口加(jia)工(gong)區新建的(de)(de)手機(ji)工(gong)廠(chang)。并裁減部分員工(gong)，壓(ya)縮成(cheng)(cheng)本。 無論是市場(chang)運作(zuo)還是戰(zhan)略布(bu)局，明(ming)(ming)基(ji)(ji)都(dou)顯(xian)得過(guo)于幼稚，這(zhe)(zhe)也增加(jia)了(le)明(ming)(ming)基(ji)(ji)的(de)(de)風險(xian)。不(bu)(bu)成(cheng)(cheng)熟的(de)(de)市場(chang)運作(zuo)手段(duan)和(he)(he)過(guo)于陳舊(jiu)的(de)(de)戰(zhan)略布(bu)局，讓(rang)明(ming)(ming)基(ji)(ji)一(yi)直是兇險(xian)重(zhong)重(zhong)。收購西(xi)門(men)子的(de)(de)手機(ji)部門(men)這(zhe)(zhe)一(yi)不(bu)(bu)成(cheng)(cheng)功的(de)(de)戰(zhan)略，再次(ci)意味著明(ming)(ming)基(ji)(ji)對市場(chang)理解(jie)(jie)的(de)(de)不(bu)(bu)準確(que)。雖然明(ming)(ming)基(ji)(ji)是一(yi)個歷史悠久的(de)(de)企業，可是用戶心(xin)目中對明(ming)(ming)基(ji)(ji)的(de)(de)了(le)解(jie)(jie)又(you)何其多？在品(pin)牌(pai)建設上，明(ming)(ming)基(ji)(ji)已經做出了(le)重(zhong)大調整，品(pin)牌(pai)和(he)(he)代工(gong)分家，但這(zhe)(zhe)是否能夠繼續讓(rang)明(ming)(ming)基(ji)(ji)的(de)(de)品(pin)牌(pai)深入民間(jian)？

沒(mei)有一個強勢的品牌(pai)，沒(mei)有一個能夠得(de)到市場認可的產品，明基(ji)很(hen)難(nan)在市場中取得(de)突(tu)破(po)。從(cong)明基(ji)目前的發展(zhan)來看，明基(ji)放棄手機根本無法擺脫困(kun)境。明基(ji)要想擺脫經(jing)營(ying)(ying)困(kun)境，必須擺脫現(xian)有陳舊運(yun)營(ying)(ying)模式的束縛。

當初明(ming)基與西門子還沉浸在(zai)新(xin)婚的喜悅中(zhong)時(shi)，便有競爭對手大(da)潑冷(leng)水，稱(cheng)“兩只火雞加起來，不(bu)可能(neng)變成一只鷹。”也有人以TCL并購阿爾卡(ka)特(te)的失敗案例警(jing)告明(ming)基，“蛇吞象”的奇跡并不(bu)總會出現(xian)。

但是回首現狀，究其明基由代工走向品牌的根本，還在于中國企業處于產業鏈的末端，代工廠的低利潤決定了代工廠要想方設法控制成本，在沒有品牌和技術優勢的前提下，在原材料和不斷完善的用人法規約束下，它所要做的就是在員工的管理和壓榨上了，員工應有的價值就體現不出來了。而現在“品牌做代工簡單，代工轉品牌難”這一魔咒始終在困擾著臺灣的代工廠商。明基的嘗試，雖然帶來明基近6億歐元的學費，但學費不是白交的。 李焜耀表示這一經歷讓明基看到了自己能力的不足，認識到必須加速國際化人才的培養，并且同過去中國企業普遍采取外派不同，應該找一些在所在國長大的人，而后用很長的時間去融合。此外，他還看到了一些歐美企業的弱點。另外，盡管大家很辛苦，但也從辛苦中學會了談判，對歐洲市場的了解，跟歐洲的運營商建立了很好(hao)的關(guan)系。

“能力的培養必須經歷時間，如果不(bu)虧損(sun)，還要從(cong)其(qi)他(ta)方(fang)面去(qu)投入這(zhe)么(me)多錢，但我(wo)們把(ba)時間縮短了，我(wo)們必須學(xue)會(hui)怎么(me)把(ba)這(zhe)個教訓轉化為我(wo)們的財富，很快(kuai)把(ba)這(zhe)種代(dai)價賺回來。”他(ta)相(xiang)信：亞洲企業(ye)做品(pin)牌，必須以10億(yi)美元為單位去(qu)投入，持續(xu)砸10年(nian)時間。

李焜(kun)耀曾經寄(ji)希(xi)望于(yu)將歐洲發展為其全球化的(de)(de)母基(ji)地，就像(xiang)中國(guo)市(shi)場之于(yu)聯想(xiang)那樣、美(mei)國(guo)市(shi)場之于(yu)摩(mo)托羅拉、戴爾一(yi)(yi)樣，可以提供強(qiang)大(da)的(de)(de)抗風險能力。與明基(ji)曾經同屬于(yu)一(yi)(yi)家公司的(de)(de)Acer目前(qian)已(yi)經做到這點(dian)，據其中國(guo)區總(zong)經理(li)賴泰岳向《中國(guo)企(qi)業(ye)家》透露，目前(qian)歐洲已(yi)占其全部營業(ye)的(de)(de)50%以上。 最后，在回答《中國(guo)企(qi)業(ye)家》的(de)(de)提問：你(ni)還會堅持品(pin)牌之路嗎？李焜(kun)耀仍然是很(hen)(hen)有信心的(de)(de)回答道：（這次經歷(li)）讓我(wo)們看(kan)到自(zi)己能力有不足的(de)(de)，還看(kan)到一(yi)(yi)些歐美(mei)企(qi)業(ye)的(de)(de)弱點(dian)。經過這一(yi)(yi)年，大(da)家很(hen)(hen)辛苦(ku)，但也不會白白辛苦(ku)。包括對歐洲市(shi)場的(de)(de)了解(jie)，跟客(ke)戶的(de)(de)關系都(dou)有了很(hen)(hen)大(da)提升，我(wo)相信團(tuan)隊能很(hen)(hen)快(kuai)把這種代價(jia)賺回來。

品牌最大的力量是影響人的生活，一個品牌就代表一種生活方式。必須了解各種生活形態態度。我們還是要堅持做品牌。生活形態一直在變，必須與科技的演變結合，才能解決問題，產生附加價值。我們不是只做一個中國或者亞太的品牌，我們還是有野心的，希望把BenQ做成一個全球品牌。 其實，目前全球手機生產基地正在向勞動力成本低廉的東南亞轉移，中國已經成為全球最大的手機生產基地(di)，也紛紛將工廠轉移(yi)到內地(di)，在(zai)此情況下，明(ming)基逐步(bu)放(fang)棄(qi)德國乃至歐(ou)洲的(de)工廠，順應了它的(de)總體發展策略。他今(jin)后的(de)發展也將會更好！