2016年(nian)11月6日，樂視控股CEO賈躍亭今日發(fa)布全(quan)員信(xin)，回(hui)應近日公(gong)司供應鏈傳聞。賈躍亭反思(si)LeEco戰(zhan)略實現節奏過(guo)快(kuai)(kuai)，導致(zhi)組(zu)織與資金面臨極大挑戰(zhan)，稱(cheng)日后七大生態(tai)快(kuai)(kuai)速擴張要告一段(duan)落。賈躍亭同時在全(quan)員信(xin)中表示其本人自愿永遠只(zhi)領取公(gong)司1元年(nian)薪(xin)。

賈(jia)躍亭(ting)稱，開始讓其警覺的是樂Pro 3供貨出現問(wen)題(ti)。“近幾個月以來，供應鏈壓力驟增，再加上一貫伴(ban)隨LeEco發展的資金問(wen)題(ti)，導致供應緊張(zhang)。”

其(qi)次是(shi)LeEco節奏過快(kuai)(kuai)。“樂(le)視(shi)生態戰(zhan)略第一(yi)階段，以各個子業(ye)務線(xian)為主、平臺業(ye)務為輔。但我們(men)蒙眼狂奔、燒錢追求規(gui)模擴(kuo)張同時(shi)，全球化(hua)戰(zhan)線(xian)一(yi)下子拉得過長。”賈(jia)躍亭(ting)反思(si)，相對應的是(shi)樂(le)視(shi)的資(zi)金(jin)和資(zi)源其(qi)實非常有限。一(yi)方面樂(le)視(shi)汽車前期投入巨(ju)大，陸續花掉100多億的自有資(zi)金(jin)；另一(yi)方面是(shi)公司的融資(zi)能力不(bu)強，方式單一(yi)、資(zi)本(ben)結構不(bu)合理，外部融資(zi)規(gui)模難以滿足快(kuai)(kuai)速放大的資(zi)金(jin)需求。

還有(you)一個因素(su)是生態(tai)組(zu)(zu)織(zhi)能力(li)相對滯后。賈躍亭表(biao)示(shi)，公(gong)司今(jin)年新增超過5000名員工，人員擴張速(su)度(du)太快(kuai)，沒有(you)更多(duo)精力(li)和時間(jian)去梳(shu)理(li)組(zu)(zu)織(zhi)架構和新人培養，隨之出現(xian)的即(ji)“大公(gong)司病”的苗頭甚至(zhi)一些人浮于事及(ji)組(zu)(zu)織(zhi)效(xiao)能不高(gao)等問題。

賈躍(yue)亭在全員(yuan)信中表(biao)示，自己(ji)和(he)公司管理層將為(wei)此(ci)承擔責任(ren)，并承諾(nuo)即(ji)日起，自愿永(yong)遠只領取(qu)公司1元年薪。

對(dui)于上述問題，賈躍(yue)亭提出了著手優化(hua)(hua)供應鏈、精簡開支與強化(hua)(hua)成本(ben)管控意識和經營意識等措施。

樂視的(de)海水與火焰：是被(bei)巨浪吞沒 還是把海洋煮沸(fei)？

全體樂視人：

一(yi)個輪回(hui)，一(yi)場傳奇；一(yi)輪顛(dian)覆，一(yi)次新生。

11月10日(ri)，樂(le)(le)視成立12周年。我首先(xian)要感謝全體樂(le)(le)視人，是(shi)你們的(de)努(nu)力與付出(chu)，成就了今(jin)天(tian)的(de)樂(le)(le)視。一幕一幕，是(shi)永難磨(mo)滅的(de)記憶(yi)；一重一重，我們攜(xie)手度過無數(shu)危(wei)難。

現在(zai)，我們又如(ru)同身處(chu)冰火(huo)兩重天(tian)中(zhong)，在(zai)煎熬中(zhong)顛覆前行：

一(yi)邊(bian)(bian)是(shi)突飛(fei)猛進的戰略與業績，一(yi)邊(bian)(bian)是(shi)日益(yi)凸顯的資金與組織壓(ya)力。一(yi)邊(bian)(bian)是(shi)冰冷(leng)的海水，一(yi)邊(bian)(bian)是(shi)升騰的火焰(yan)。沒有哪(na)家公司(si)有這樣(yang)的經(jing)歷，一(yi)次次在冰與火中淬煉。

過去(qu)兩年(nian)，上市(shi)(shi)公司樂視網體(ti)系(xi)和(he)非上市(shi)(shi)公司體(ti)系(xi)LeEco齊(qi)齊(qi)呈現“火”不可擋的勢頭：

上市公司樂(le)視網前三季度營(ying)收(shou)168億，較去年實現翻倍增長；旗下(xia)內容、大屏以及樂(le)視云三大業務取得突破性進展(zhan)：

從(cong)版權到(dao)自制、從(cong)院線到(dao)網絡、從(cong)影視(shi)到(dao)綜藝、從(cong)廣(guang)告到(dao)會員，樂視(shi)網已經(jing)構建(jian)起(qi)國(guo)內最(zui)完整內容生態(tai)并繼續(xu)保持絕對優(you)勢；

樂視(shi)超級電視(shi)保(bao)有(you)量即將突破1000萬臺，在高端市場上的(de)銷量已(yi)經(jing)把所有(you)競爭(zheng)對手遠(yuan)遠(yuan)甩開好幾個(ge)身位(wei)。

在國內智(zhi)能電視(shi)市(shi)場成為無可(ke)爭議的No.1之后，有望攜手Vizio向全球產業霸主地位發起沖擊；樂視(shi)云(yun)作為全球最大的云(yun)視(shi)頻(pin)平臺，已實(shi)現與全球巨頭和客戶的全面開放合作。

非上市(shi)公司體系LeEco營收翻倍增長(chang)。我們用(yong)硬(ying)件免(mian)費(fei)策略撕開并攻(gong)入血(xue)海(hai)一般慘(can)烈的傳統硬(ying)件產業，既培育了潛力(li)無限的內容付費(fei)市(shi)場(chang)、快速獲取規模化的高(gao)價(jia)值人群，又促(cu)使產品和品牌快速落地。

樂視(shi)超(chao)級手機在推(tui)出短短一年多的(de)(de)時間里創下1700萬的(de)(de)銷售記錄，為上市公(gong)司(si)樂視(shi)網的(de)(de)移動端(duan)業(ye)務發展奠定了規(gui)模用戶基(ji)礎(chu)。

隨著互聯網金融剛剛正式發布，標志(zhi)著樂視7大子生態正式完成(cheng)閉環(huan)。

樂視超級汽車(che)首款概念車(che)“LeSEE”和升級版“LeSEE Pro”震撼亮相，迅(xun)速成為(wei)全(quan)球關注焦點。

在深創投、聯想(xiang)控股、泛海、新華聯、平安(an)系(xi)資(zi)本(ben)等(deng)國資(zi)和實力民企的信任(ren)與支(zhi)持下，樂視汽車(che)10.8億(yi)美元首輪融資(zi)已經完成(cheng)，再加上此前(qian)投入的自有資(zi)金，已能基(ji)本(ben)滿足汽車(che)生態需求，自此不再需要(yao)我(wo)個人和LeEco的資(zi)金支(zhi)持。

2017年初(chu)的CES，樂視戰略合(he)作伙伴(ban)FF首款量產車即將(jiang)與全球用戶見面。

無論外(wai)界如何質(zhi)疑，我們使(shi)命不(bu)變(bian)。我們要打造全球化(hua)的(de)互聯電動(dong)智能(neng)共享交通生態系統，讓中(zhong)國的(de)汽(qi)車(che)產業(ye)第一次站(zhan)在世界汽(qi)車(che)工業(ye)的(de)最前(qian)沿(yan)，甚至努力讓樂視成為百年一遇(yu)的(de)傳統汽(qi)車(che)大(da)變(bian)革時(shi)代里的(de)引(yin)領(ling)者(zhe)。

今年(nian)戰略重點是(shi)全(quan)球(qiu)化。在(zai)完成全(quan)球(qiu)品牌升(sheng)級、開辟印(yin)度市(shi)場、進軍(jun)俄羅斯(si)及東歐市(shi)場三大動作后，10月19日我們在(zai)舊金山向(xiang)全(quan)球(qiu)宣告全(quan)生態正(zheng)式落(luo)地北美。

一個令(ling)人振(zhen)奮(fen)的(de)消息、4天前來自美(mei)國(guo)的(de)捷報：LeEco美(mei)國(guo)商城首(shou)銷。4小(xiao)時(shi)15分鐘，樂視超(chao)級電視、超(chao)級手機及(ji)其它智能衍生品全部售(shou)罄(qing)。其中，樂Pro3銷售(shou)量甚至高于(yu)樂S3，電視uMax85開(kai)市即遭秒罄(qing)。

從我們高(gao)價值(zhi)產品(pin)受(shou)追捧的情況(kuang)看，美國用戶比(bi)較青(qing)睞中高(gao)端消費(fei)電子(zi)產品(pin)。樂視人們，我們正在(zai)成功打(da)開一(yi)個高(gao)價值(zhi)、高(gao)回報的巨大市場。

7大子生態布局完(wan)成并(bing)(bing)初具規模、上(shang)市(shi)公司樂視(shi)網繼續實現翻(fan)倍增(zeng)長并(bing)(bing)進一(yi)步(bu)鞏固領先(xian)優勢、全(quan)球化業務迅(xun)速(su)推進并(bing)(bing)在美國市(shi)場取得(de)戰(zhan)略突破、生態化反的組織能力初步(bu)形成——樂視(shi)生態戰(zhan)略第一(yi)階段布局完(wan)成，生態模式獲(huo)得(de)各(ge)界(jie)認可。

正當兩次變革為公司鋪陳出空間無限的未(wei)來時，我們(men)也發(fa)現公司身后是一片(pian)冰(bing)冷深海。

開始讓(rang)我(wo)警覺的(de)(de)(de)是好評如潮的(de)(de)(de)樂(le)Pro 3供貨出(chu)現問題(ti)。樂(le)視手(shou)機推(tui)出(chu)一年多做(zuo)到其它廠商(shang)用幾(ji)年才達到的(de)(de)(de)銷量，前端發(fa)力狂奔，我(wo)們的(de)(de)(de)后臺服務卻無(wu)法提供充分(fen)支撐，近幾(ji)個月以來，供應鏈壓力驟增(zeng)，再加上一貫伴隨LeEco發(fa)展的(de)(de)(de)資(zi)金(jin)問題(ti)，導(dao)致供應緊張，對手(shou)機業務持續發(fa)展造(zao)成極(ji)大影響。

感謝供(gong)應商在這個時候給予了我(wo)(wo)(wo)們莫(mo)大的(de)理(li)解、幫(bang)助和支(zhi)持，對此我(wo)(wo)(wo)銘刻于心，絕不敢忘。樂視(shi)人(ren)要時刻保持危(wei)機(ji)感，我(wo)(wo)(wo)開始重(zhong)新審視(shi)LeEco的(de)發(fa)展過程中出現的(de)問題：

LeEco節奏過快。樂視生態(tai)戰(zhan)略第一(yi)階段(duan)，以各個子業務線(xian)為主、平臺業務為輔。但我(wo)們蒙眼狂奔、燒錢(qian)追求規模擴(kuo)張同時(shi)，全球化戰(zhan)線(xian)一(yi)下(xia)子拉得(de)過長(chang)。

相對應的(de)是我們的(de)資金(jin)和資源其實非常有(you)限。一方面(mian)樂視汽車前(qian)期(qi)投入(ru)巨大，陸續花掉100多億的(de)自(zi)有(you)資金(jin)，直接(jie)導致(zhi)我個人對LeEco的(de)資金(jin)支持不足；

另一(yi)方面我們的融(rong)資(zi)能力不強(qiang)，方式單(dan)一(yi)、資(zi)本結構不合理，外部融(rong)資(zi)規模(mo)難以(yi)滿足快速放大的資(zi)金需(xu)求。

結果就是，我們無法(fa)把力量集(ji)中在一(yi)個點上，雖然各(ge)位打贏(ying)了一(yi)場又(you)一(yi)場戰役、開(kai)辟了一(yi)片又(you)一(yi)片疆土(tu)，但糧(liang)草供應(ying)不及時，后勁(jing)已經明顯乏(fa)力。

生態組織能力相對滯后。公(gong)司(si)今年新增超過5000名(ming)員工，人(ren)(ren)員擴張(zhang)速度(du)業(ye)界罕見。由于我們忙于打仗，核心管理層和(he)骨干員工雖(sui)然(ran)個人(ren)(ren)工作投入度(du)敬業(ye)度(du)依舊極高(gao)，卻沒(mei)有更多精(jing)力和(he)時(shi)間去梳理組織架構(gou)和(he)新人(ren)(ren)培養，當(dang)我們的管理能力沒(mei)有跟上的時(shi)候(hou)，隨之(zhi)出現了“大公(gong)司(si)病”苗頭甚(shen)至(zhi)一些(xie)人(ren)(ren)浮于事及組織效能不高(gao)等問(wen)題。

我(wo)和(he)公司(si)管理(li)層(ceng)將為此承擔責(ze)任。即(ji)日(ri)起，我(wo)自愿永遠只領取公司(si)1元年薪。

這次教(jiao)訓如此(ci)深遠。我(wo)(wo)們的(de)核心價(jia)值觀不(bu)(bu)變(bian)(bian)，顛覆精(jing)神不(bu)(bu)會變(bian)(bian)，生態戰(zhan)略(lve)更不(bu)(bu)會改變(bian)(bian)。但，我(wo)(wo)們要開(kai)始調整我(wo)(wo)們的(de)戰(zhan)略(lve)實現節奏、優化我(wo)(wo)們的(de)經營策略(lve)、變(bian)(bian)革我(wo)(wo)們的(de)組織。

在樂視生態第一階段，我們(men)在打(da)一場(chang)勢不均力不敵的戰爭：

短(duan)(duan)短(duan)(duan)數(shu)年時間，中國完(wan)(wan)成(cheng)從PC時代(dai)到移動(dong)互聯時代(dai)的切換、正在走向(xiang)互聯網生態(tai)時代(dai)。中國網民迅速(su)向(xiang)移動(dong)端遷移，市場(chang)窗口期轉瞬即逝，互聯網生態(tai)模(mo)式要求我們必須完(wan)(wan)成(cheng)多維戰(zhan)略布局(ju)、前瞻(zhan)布局(ju)下一個時代(dai)、推進業務快速(su)落地。

客觀形勢下，我們只(zhi)能(neng)燒(shao)錢來補貼用(yong)戶，迅速做大用(yong)戶規模。用(yong)時(shi)間(jian)(jian)換(huan)空(kong)間(jian)(jian)，將(jiang)資(zi)金效率提(ti)升到極致，為公(gong)司贏得了發展(zhan)空(kong)間(jian)(jian)和長期價值。

現在，我們的生(sheng)(sheng)態(tai)戰略必須快速進入(ru)第二階(jie)段。LeEco旗下各子生(sheng)(sheng)態(tai)將從燒(shao)錢擴張，轉向做(zuo)深做(zuo)透市場；

從獨立快速奔(ben)跑轉向組織(zhi)間真正化反、主動跨(kua)界創新、聚焦生態價值(zhi)創造；從粗放經營轉向價值(zhi)挖(wa)掘(jue)和提(ti)升，快速、極(ji)致(zhi)、高(gao)(gao)效服(fu)務高(gao)(gao)價值(zhi)規模用戶人(ren)群(qun)。

我們(men)的節奏和戰略實現路(lu)徑也將隨(sui)之(zhi)調整：七大子生態獨立奔跑、快速(su)擴張要(yao)至此告一段落。

大家知道樂視即將發(fa)布人工智能戰略(LeAI)及新(xin)品，但AI不會成(cheng)為(wei)新(xin)的子生態(tai)。AI會全面貫穿整個生態(tai)之(zhi)中，為(wei)用戶打(da)造完整的AI生態(tai)生活方式。

在整個生態(tai)戰略第二階段，我(wo)們(men)將聚焦現(xian)有生態(tai)。

具體(ti)而言，在新階(jie)段里，7大子生(sheng)態縱深(shen)發展(zhan)、非上市公司(si)板塊業務要以經營(ying)為導向、上市公司(si)要以實現全面盈利為目標(biao)；子生(sheng)態之間必須強(qiang)強(qiang)化(hua)反，不(bu)斷創造全新生(sheng)態價(jia)值；

全球化戰略(lve)擴(kuo)張告一(yi)段落，階段性(xing)聚焦現有(you)中、美(mei)和印(yin)度(du)三大區域(yu)價值(zhi)市場，分步取得真(zhen)正突破；組織能(neng)力要與戰略(lve)節奏(zou)高度(du)匹配，要實(shi)現組織能(neng)力的超前(qian)建(jian)設，有(you)效承載第二階段戰略(lve)。

全體樂(le)視(shi)人，價值創造是樂(le)視(shi)的基因。新階段，我們要全速提升這一核心能力，走(zou)向高質量、可持續增(zeng)長之路，徹底掙脫(tuo)資金枷鎖：

立即(ji)著手優化(hua)供(gong)(gong)應(ying)鏈(lian)，與(yu)上下(xia)游廠(chang)商(shang)結成生態伙(huo)伴，不讓任何(he)一(yi)個伙(huo)伴在(zai)與(yu)樂視的(de)合作中受到傷害，超(chao)值(zhi)回報每一(yi)位供(gong)(gong)應(ying)商(shang)這一(yi)路對我們的(de)信任與(yu)幫助；繼(ji)續堅(jian)定推進O2O自(zi)營(ying)銷售(shou)體系的(de)改革與(yu)建設(she)，加(jia)速落實與(yu)我們共同堅(jian)守生態理(li)想(xiang)的(de)LePar生態伙(huo)伴價值(zhi)分(fen)享機制；

精簡開支、強化成(cheng)本管控(kong)意(yi)(yi)識和經營(ying)意(yi)(yi)識，保證生態(tai)經營(ying)性現金(jin)流(liu)為正并快速增長；

培育(yu)中的(de)業(ye)務(wu)須盡快實現造血(xue)功能，經營進入正循環軌道；積極破界創(chuang)新、錘(chui)煉生(sheng)態(tai)價(jia)值的(de)提升與創(chuang)造能力；長短(duan)期策略并(bing)用，達成資(zi)本管理與公司長期價(jia)值回報之間(jian)的(de)平衡。

樂視(shi)網是樂視(shi)生態的起點，是我們的根基(ji)。

上市公司業(ye)績將會進入跨(kua)越式增長期。報告(gao)期內樂視(shi)網的貨幣資(zi)金(jin)、現金(jin)流等(deng)(deng)都處在歷史上最好(hao)的階段，會員付費和廣告(gao)收入作為核心盈(ying)利(li)業(ye)務連年實現大(da)(da)幅增長；超級電視(shi)生(sheng)態很快會進入全(quan)面盈(ying)利(li)期，其中(zhong)大(da)(da)屏(ping)廣告(gao)、線上發行、應用分發、大(da)(da)屏(ping)游戲、大(da)(da)屏(ping)購物等(deng)(deng)已(yi)經進入高速變現期。

正因看好樂視(shi)網未來，重慶渝富、深圳引導(dao)基金以及鑫(xin)根資本(ben)等政府和民營資本(ben)才(cai)會(hui)成為(wei)我(wo)們堅定的戰略投資者。

過往兩(liang)年，我把(ba)很(hen)多(duo)精力(li)放在全(quan)生(sheng)態的(de)布局(ju)和發展上。我知道(dao)很(hen)多(duo)人認為我對上市公司(si)關注(zhu)不夠，從內(nei)心說，我對那些長期跟隨樂視(shi)網的(de)價值投資股東們(men)，有感念、有歉意。

不過，事實上(shang)(shang)樂(le)視生態是一(yi)個整(zheng)體，強強化(hua)反方能(neng)釋放(fang)巨大生態價值。我一(yi)直主張(zhang)把成熟的(de)(de)、進入利潤增長(chang)期的(de)(de)業務放(fang)到上(shang)(shang)市(shi)公司里，這才是對股東負責的(de)(de)態度；把尚(shang)處在早期培育(yu)中的(de)(de)業務先(xian)放(fang)在非上(shang)(shang)市(shi)公司LeEco體系內孵化(hua)。

待時機成熟且滿足政(zheng)策要求的前提下，再考慮優先將其(qi)與(yu)上市公司(si)進(jin)行整合。就(jiu)像我(wo)們(men)(men)的樂視影業(ye)，這幾年已經成為(wei)國內成績最優異(yi)的民營電影公司(si)之(zhi)一，我(wo)們(men)(men)認為(wei)它最符(fu)合廣大投資(zi)人利益，所(suo)以全力推動它注(zhu)入到樂視網內。

新階段，我會對上市公司樂視網(wang)投入更多精力(li)，加速幾個優勢板塊的(de)發力(li)。樂視視頻自制能(neng)力(li)已經領先(xian)競爭(zheng)對手，要繼續制作出更多如(ru)《羋月傳》和《太子妃升(sheng)職記》這樣的(de)國民大劇和網(wang)絡爆款。

在智能(neng)電視(shi)(shi)市場，樂視(shi)(shi)超級(ji)電視(shi)(shi)要沖刺市場占有率30%的(de)目標，繼續保持在高端市場的(de)絕(jue)對領先地位。

LeEco將加(jia)快(kuai)反哺(bu)樂視網節奏，加(jia)快(kuai)生態價值的釋放(fang)和(he)(he)業(ye)(ye)務(wu)變現：通過產(chan)品創新(xin)和(he)(he)商業(ye)(ye)模式創新(xin)，智(zhi)能終端(duan)的銷量要帶動會員付費業(ye)(ye)務(wu)和(he)(he)廣告收入快(kuai)速增長；如果LeEco在美國的內容(rong)開放(fang)戰略(OpenEco)取得成功，我(wo)們還要把它引入國內，讓樂視視頻成為全球內容(rong)開放(fang)平臺。

未來，隨(sui)著與獅門影(ying)業(ye)等好萊塢(wu)巨頭(tou)合作、超級電視(shi)成(cheng)功打入美國市場、樂(le)視(shi)云為全球(qiu)(qiu)客(ke)戶提(ti)供(gong)服務，這些舉(ju)措，都(dou)將強勢助力樂(le)視(shi)網拓展全球(qiu)(qiu)業(ye)務、實現業(ye)績(ji)跨越式發展。

成(cheng)為(wei)市場領導者(zhe)、為(wei)股東創造長期價值，是樂(le)視網始終如一的(de)使命和(he)目標。

顛(dian)覆自我：組織變革

我們(men)曾攜手顛覆傳統產業。這一次，我們(men)要(yao)顛覆自我。

以往(wang)各(ge)個(ge)組織獨立(li)奔跑時，偏重自身發展、缺(que)乏大局意(yi)識，造成生態割裂、跨(kua)組織之(zhi)間協(xie)同低下、沒有形(xing)成真(zhen)正的生態化反。

戰略決(jue)定(ding)組(zu)織，組(zu)織決(jue)定(ding)成敗。樂視(shi)已經進入戰略第二階段，組(zu)織能(neng)力要對戰略的執行落地(di)提供最有效(xiao)支撐，所(suo)以我們必須啟動樂視(shi)歷史(shi)上第三次、也許是最艱難(nan)的一(yi)次變(bian)革：組(zu)織變(bian)革。

我將對公司(si)管理層提出更高要(yao)求：要(yao)以經營為導向、以協同化反為己任、充分投入、勇于擔當(dang)、以合伙人(ren)精神和責任感(gan)和創造奇跡的(de)主動(dong)性為員(yuan)工做(zuo)出表率。同時，對不(bu)合格的(de)高管要(yao)堅(jian)決清除(chu)出隊伍。

生態(tai)型組織將隨之(zhi)進化。為(wei)了避(bi)免渠(qu)道割(ge)裂(lie)和市場沖(chong)突、為(wei)用戶提供(gong)一(yi)站式購買服(fu)務(wu)(wu)體驗，要快速(su)建(jian)立生態(tai)銷(xiao)售與服(fu)務(wu)(wu)平(ping)臺；打(da)造生態(tai)EUI平(ping)臺，讓(rang)用戶感受無(wu)縫連接的終端體驗；

生態資源高度整合(he)，打通整合(he)互聯(lian)網應用業務和(he)付費會(hui)員業務；互聯(lian)網應用技術平臺及全球供(gong)(gong)應鏈平臺、用戶(hu)運營(ying)(ying)平臺、生態營(ying)(ying)銷平臺等(deng)也要為(wei)全球化戰略(lve)提供(gong)(gong)支持。

隨后(hou)，人力資(zi)源(yuan)部(bu)會正式公布具體的生態型組(zu)織架構進化(hua)方(fang)案。

全體樂(le)視(shi)人(ren)，12年來，是我們(men)這樣一群具有前瞻(zhan)、擔(dan)當、快速(su)、化反、極致、共(gong)享的“同路人(ren)”披荊斬(zhan)棘、攜手走過。

樂視(shi)的(de)發展史幾乎是一(yi)部(bu)戰勝磨(mo)難(nan)(nan)的(de)歷史，每一(yi)次磨(mo)難(nan)(nan)，都是一(yi)次涅槃(pan)；浴火重生，其勢更烈(lie)！

我們堅(jian)信，樂視生態模(mo)式一(yi)定是代(dai)表未來的模(mo)式。因(yin)為(wei)它獨一(yi)無二，我們只能(neng)自己摸索前行(xing)，所以期間會(hui)走彎(wan)路(lu)、會(hui)碰撞、會(hui)遭遇磨難……。但只要我們永遠以用(yong)戶為(wei)核心，不斷為(wei)他(ta)們創造(zao)全新體驗和(he)更高價值，就(jiu)一(yi)定能(neng)贏得(de)未來。

在冰與火之間煎熬(ao)，但前方(fang)道路已(yi)然清(qing)晰，我們只(zhi)需(xu)堅(jian)定前行。

同(tong)路(lu)狂奔，我們一起建立生態世界，我們攜手為用(yong)戶創造生態生活。

夢想燃(ran)燒，誰說海洋不能煮沸？

12年，是一個輪回——

十二年前，樂視(shi)網成立。行業初(chu)起(qi)，所有視(shi)頻網站都瘋狂(kuang)追逐(zhu)用戶流(liu)量(liang)，草莽遍地、規則混亂。但(dan)從一(yi)開始，我們就堅(jian)持正版，致力于為用戶提供優(you)質、獨家(jia)、高體驗的(de)內容和服務；

八(ba)年(nian)前(qian)，樂視影業前(qian)身、樂視娛(yu)樂公(gong)司(si)成立。這是樂視的首次(ci)跨界，嘗試用互聯網改變(bian)傳統(tong)電影產業。5年(nian)后，我們迎來了內容的“黃金年(nian)代”，而樂視影業已經成為國(guo)內票房排名前(qian)三的民營電影公(gong)司(si)，它正(zheng)走向全球(qiu)，并(bing)計劃開啟“屏讀時代”；

七年前，智(zhi)能(neng)硬件事業(ye)部成(cheng)立，推出第一款硬件產品樂視盒(he)子。這(zhe)個部門后來發展(zhan)壯大成(cheng)今(jin)天的(de)樂視致新，成(cheng)為智(zhi)能(neng)電視行業(ye)的(de)絕對王(wang)者(zhe)。

六年前，樂(le)視(shi)網成功登(deng)陸A股(gu)創業板，是第一(yi)家(jia)(jia)實現盈利、唯一(yi)一(yi)家(jia)(jia)登(deng)陸A股(gu)市場的視(shi)頻網站。IPO之(zhi)前，我們短短幾天(tian)內輾轉(zhuan)北上(shang)深三地路演(yan)。因為(wei)樂(le)視(shi)“非主流”，與美國(guo)那些成熟模式完全不同，所以就連專業分(fen)析師一(yi)時(shi)都難以理解(jie)。

四年前，樂視(shi)頂住內外壓(ya)力(li)，進行史上最關鍵的一(yi)次變革：進軍智(zhi)能硬件(jian)(jian)產(chan)業，形成(cheng)“平臺+內容+硬件(jian)(jian)+軟件(jian)(jian)+應用”生(sheng)態體系。我(wo)們招致了鋪天蓋地的質(zhi)疑(yi)，“講故事”、“吹牛皮”……嘲諷和負面報道讓我(wo)們在(zai)資本市場(chang)和輿論上遭(zao)受(shou)巨大壓(ya)力(li)。如今傳統電視(shi)產(chan)業和網絡視(shi)頻產(chan)業群起效仿樂視(shi)模(mo)式，而(er)我(wo)們已經(jing)走向(xiang)世界。

三年前：“SEE計劃(hua)”在美國加州啟動，致力于(yu)打(da)造全(quan)球化的互聯電動智能共享交(jiao)通(tong)生態系統；

兩年(nian)(nian)前：“SEE計劃”正式對外公布，樂(le)視(shi)汽車生(sheng)態(tai)愿傾盡全力還世界一方藍天。同年(nian)(nian)，內(nei)部(bu)孵化樂(le)視(shi)云、樂(le)視(shi)體育兩大獨立(li)子生(sheng)態(tai)。

這是樂視(shi)歷史(shi)上(shang)最艱難的一(yi)年，流言如颶風一(yi)樣將我們卷入深淵，樂視(shi)網(wang)股價跌至谷底。

一(yi)年前(qian)：樂視超級手機正式(shi)推出，并(bing)購(gou)易到、入股(gu)酷派(pai)、入股(gu)TCL。以自主經營+外部并(bing)購(gou)方式(shi)快速做(zuo)大高(gao)價值用戶規模，建立廣泛(fan)用戶聯結權。

2016年(nian)：全球化(hua)元年(nian)，LeEco正式(shi)(shi)登(deng)陸美國市(shi)場；互聯(lian)網金融正式(shi)(shi)推出，樂視(shi)7大子生(sheng)態(tai)完成(cheng)閉環(huan)。至此，樂視(shi)全球化(hua)的(de)開放式(shi)(shi)閉環(huan)共享生(sheng)態(tai)系統(tong)形成(cheng)，生(sheng)態(tai)戰略第一階(jie)段結束。但同時我們(men)又一次遭(zao)受冰與(yu)(yu)火的(de)煎熬，戰略實現節奏調整與(yu)(yu)組織變(bian)革雙(shuang)雙(shuang)啟動。

我(wo)們一次(ci)(ci)次(ci)(ci)跌倒，一次(ci)(ci)次(ci)(ci)爬起，脫胎換(huan)骨，涅(nie)槃重生。謹以這首LeEco版(ban)《海闊天空》，致敬所有樂(le)視(shi)的同路人——

蒙眼狂奔，我們(men)在(zai)沙漠種下夢想的果。

渾身傷痛，能不能算(suan)收獲？

從不回頭，用堅(jian)韌將夢想的鎖打破；

冷漠的人，謝謝你們曾經看輕我，

讓我們(men)不低頭 更精彩(cai)的活。

海(hai)闊天空 狂(kuang)風暴雨以后(hou)，

轉過(guo)頭，對磨難(nan)一(yi)笑而過(guo)。

最懂我(wo)的人，謝(xie)謝(xie)一路默默的陪我(wo)，

讓我擁有好(hao)故(gu)事(shi)可(ke)以說。

看未來(lai)(lai)，一步(bu)步(bu)來(lai)(lai)了。

YT Jia

2016年11月6日