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人物小結

沈亞（Eric Ya Shen） 聯(lian)合創始(shi)人、董事長兼CEO，擁(yong)有(you)(you)長江商學院高級(ji)工(gong)商管理碩士學位（EMBA），之前任廣州能越(yue)進出(chu)口(kou)有(you)(you)限公司(si)董事長，具有(you)(you)18年以上消費(fei)類電子產品分銷工(gong)作經(jing)驗(yan)。

低調盈利之謎

2013年1月唯品會的(de)市值已是老牌電(dian)商(shang)當當的(de)3倍。

唯(wei)品(pin)會在業內擁有最(zui)“小清新”的(de)(de)(de)辦(ban)公(gong)場(chang)(chang)地(di)，占地(di)近1公(gong)頃的(de)(de)(de)醉觀(guan)園(yuan)是清代中后期廣(guang)州鼎盛的(de)(de)(de)花地(di)園(yuan)林之(zhi)一(yi)，以栽種牡丹(dan)出名(ming)。2008年末，荔灣(wan)區(qu)政(zheng)府在打造(zao)廣(guang)州最(zui)大(da)(da)電子商務園(yuan)區(qu)的(de)(de)(de)政(zheng)策背(bei)景下，給予唯(wei)品(pin)會優惠的(de)(de)(de)場(chang)(chang)地(di)租金(jin)。由6個舊式(shi)大(da)(da)糧(liang)倉改造(zao)而成的(de)(de)(de)園(yuan)林式(shi)辦(ban)公(gong)區(qu)容納了1000多名(ming)員工。

沈(shen)亞的成(cheng)本控(kong)制不(bu)僅(jin)體現在場(chang)地上，他的“摳”在員工中也(ye)常(chang)被調侃(kan)。唯品會在成(cheng)立(li)之后(hou)一(yi)反(fan)電商企業不(bu)惜重金狂砸廣告的作風，甚至(zhi)連上規模(mo)的市場(chang)推廣活動都(dou)少見。

“我有個(ge)朋友某(mou)天在廣(guang)州(zhou)南站(zhan)看到唯品會的(de)廣(guang)告(gao)牌，調侃(kan)我說唯品會終(zhong)于想開了，我說，哪里(li)是啊，那(nei)是沈總的(de)私人(ren)關系(xi)做的(de)一(yi)個(ge)廣(guang)告(gao)而(er)已”，唯品會的(de)一(yi)個(ge)工(gong)作員工(gong)笑著(zhu)告(gao)訴記者。

在(zai)圈(quan)地之(zhi)(zhi)初狂撒廣告費(fei)的(de)京東，已(yi)經被迫在(zai)2011年削減廣告費(fei)并轉而(er)向商家(jia)收取高額(e)廣告費(fei)。而(er)在(zai)唯品(pin)(pin)會(hui)的(de)網站頁(ye)面上，則未見商品(pin)(pin)之(zhi)(zhi)外(wai)任何(he)商家(jia)廣告。

上(shang)海萬擎商(shang)務(wu)咨詢有(you)限公司CEO魯振(zhen)旺認為唯(wei)品會之(zhi)所以(yi)會成(cheng)為電商(shang)中率先盈利的(de)(de)一匹黑馬(ma)，有(you)外因(yin)也有(you)內因(yin)。內因(yin)在(zai)于其優質的(de)(de)供應鏈(lian)，以(yi)及物流效率使得它的(de)(de)成(cheng)本性(xing)相對(dui)較低；外因(yin)則在(zai)于，中國服裝品牌(pai)的(de)(de)庫存危機使唯(wei)品會搭上(shang)了(le)這個(ge)順風車。

兩年(nian)(nian)多(duo)前，唯(wei)(wei)(wei)品會獲得刷新(xin)國內(nei)電子商務A輪風(feng)投最高(gao)紀錄(lu)的2000萬(wan)美元(yuan)融(rong)資，僅(jin)僅(jin)過了半年(nian)(nian)，美國DCM和紅杉資本又追加(jia)了5000萬(wan)美元(yuan)的投資。彼時，主管倉儲物流的唐倚(yi)智剛剛入職(zhi)，他為唯(wei)(wei)(wei)品會設計的“干線物流”模(mo)式(shi)，讓唯(wei)(wei)(wei)品會的物流成本占營收比例從2011年(nian)(nian)第四季度的18.4%下降到2012年(nian)(nian)第三季度的13.9%。

兩年前，唯品會已經(jing)憑借(jie)名(ming)牌限(xian)時折扣的模式積(ji)累(lei)了150萬活(huo)躍會員，日均訂(ding)單(dan)量(liang)超過(guo)1萬單(dan)。主流視野一(yi)直未聚焦在它(ta)身上，但這(zhe)并不影響(xiang)它(ta)低調(diao)地擴張。從倉儲面積(ji)2萬平(ping)(ping)方米的廣州南海物流中心起步，目前已增至近20萬平(ping)(ping)方米，分(fen)布(bu)華(hua)(hua)北、華(hua)(hua)東、華(hua)(hua)南、西南四大區域(yu)，合作品牌增長到5000多家。

在電商熱鬧非凡(fan)的2012年，每(mei)一家公司都(dou)有自己的悲喜(xi)故(gu)事。

2013年(nian)1月唯品會的市值(zhi)已是老(lao)牌電商(shang)當(dang)當(dang)的3倍，而當(dang)當(dang)網2012年(nian)前三季卻(que)累計虧損逾3.2億元，日子越來越不好過(guo)。京東商(shang)城(cheng)(cheng)銷售額飛速增(zeng)長，利(li)潤卻(que)持續下降(jiang)。公開資料顯示，京東商(shang)城(cheng)(cheng)預計2012年(nian)虧損20億元，甚至(zhi)宣(xuan)稱到2015年(nian)都(dou)沒打算(suan)盈利(li)。

唯品會在電(dian)商泥潭中一枝獨秀，創下上市電(dian)商最快盈利紀錄。

據唯品(pin)(pin)會第三季度(du)財報(bao)顯示(shi)，2012年前三季度(du)營收(shou)分別為1億美元(yuan)、1.35億美元(yuan)、1.56億美元(yuan)，若不按照美國通(tong)用會計準則，唯品(pin)(pin)會2012年三季度(du)扭虧為盈實現64萬美元(yuan)凈利(li)(li)。同時，其毛利(li)(li)率持續提高，2012年前三季度(du)毛利(li)(li)依次(ci)為21.2%、21.8%、22.3%。

據(ju)2012年12月B2C流量份額排行榜顯示，唯品會(hui)以(yi)3.5%位居(ju)第七名(ming)，而當(dang)當(dang)網則以(yi)3.8%的微弱優(you)勢(shi)排在唯品會(hui)之前(qian)。相比6月時的數據(ju)，唯品會(hui)上升了1.2個(ge)(ge)百(bai)分(fen)點，當(dang)當(dang)則下降了0.9個(ge)(ge)百(bai)分(fen)點。

4000億折扣市場

他的(de)關鍵詞就(jiu)在(zai)于“品牌”和(he)“特賣”。

之前(qian)有媒體對(dui)電(dian)商(shang)渠(qu)道(dao)的(de)一般重要性(xing)的(de)劃(hua)分(fen)：一級渠(qu)道(dao)為、京東；二級渠(qu)道(dao)為1號店、蘇(su)寧易購(gou)(gou)、當(dang)當(dang)、亞(ya)馬遜(xun)、qq網(wang)購(gou)(gou)；唯品會與天品網(wang)、走秀網(wang)被歸類在三(san)級渠(qu)道(dao)。

深圳觸(chu)電電子商務有(you)限公司(si)創始(shi)人龔文(wen)祥認(ren)為(wei)劃(hua)分標準(zhun)有(you)待考量(liang)，他(ta)認(ren)為(wei)如果按銷(xiao)量(liang)劃(hua)分，唯品(pin)會應(ying)該是一(yi)級渠道。唯品(pin)會2012年的銷(xiao)售額(e)的官方預(yu)估(gu)為(wei)6.3億(yi)美元。2011年為(wei)2.3億(yi)美元。因此2012相比2011翻了一(yi)番還(huan)多(duo)。

對于(yu)這(zhe)一戰績，沈(shen)亞歸結為(wei)定位(wei)的獨特性與差(cha)異(yi)化。他(ta)把唯品(pin)會定位(wei)為(wei)一家(jia)專門做特賣的網站，他(ta)認為(wei)跟美國的折扣行業相比，潛(qian)能(neng)遠(yuan)遠(yuan)還沒(mei)有被大(da)力開(kai)發出(chu)來。他(ta)的關鍵詞就在于(yu)“品(pin)牌(pai)”和“特賣”。

億邦(bang)動力網(wang)COO劉宸表示：“唯品會至少在二(er)級，他們的賣貨渠道很(hen)彪悍，雖然很(hen)多合作(zuo)商家抱怨要(yao)求(qiu)很(hen)苛刻，不變(bian)通。”

在沈亞看來，任何時候，消費者都想(xiang)用便(bian)宜(yi)的價格淘到好的品(pin)牌(pai)。正因為消費升(sheng)級不斷深入、用戶購買打(da)折貨的動力(li)長(chang)期存在，所以服(fu)裝(zhuang)折扣零售業(ye)務模式潛力(li)巨大。而(er)唯品(pin)會低至0.5折的品(pin)牌(pai)購物確實迎合了多數消費者品(pin)牌(pai)與(yu)優(you)惠兼得的心理。

2012年服(fu)裝庫存(cun)問題(ti)被(bei)擺(bai)上臺面，沈亞正(zheng)是在(zai)服(fu)裝庫存(cun)的危機中(zhong)找到了平(ping)衡，他把庫存(cun)問題(ti)歸結為常態問題(ti)。

在美(mei)國，成熟且(qie)發展好的(de)服裝品牌，在賣完(wan)一個季(ji)度后，一般還會(hui)有20%的(de)存貨(huo)。而且(qie)，一個品牌從設計(ji)、采購、生產、流通的(de)時間很長，一般需要12-18個月，周期如此(ci)長，也意味著庫存永遠(yuan)會(hui)存在。

“唯品(pin)會(hui)的模(mo)式是反經濟(ji)周(zhou)期的。經濟(ji)不好(hao)的時候，品(pin)牌有(you)更(geng)多的存貨(huo)壓力，消費者(zhe)也希(xi)望更(geng)高(gao)的折扣，唯品(pin)會(hui)更(geng)能受益。”沈亞(ya)對理財周(zhou)報記者(zhe)說。

有(you)數據(ju)顯示，國內的(de)女(nv)裝(zhuang)市場大概有(you)10000億人(ren)民(min)(min)幣，男(nan)裝(zhuang)大概在5000億人(ren)民(min)(min)幣，還有(you)童裝(zhuang)等其他之類的(de)5000億人(ren)民(min)(min)幣。保守計算，如果20%是(shi)(shi)存貨的(de)話，那么整個折扣市場有(you)4000億人(ren)民(min)(min)幣。“按照我(wo)們(men)去年(nian)和今年(nian)的(de)年(nian)銷售額，只(zhi)是(shi)(shi)其中(zhong)的(de)一小部分(fen)。所(suo)以庫(ku)存是(shi)(shi)不(bu)會有(you)天(tian)花板的(de)。”沈亞分(fen)析道(dao)。

在美國(guo)，有超過300多家的(de)(de)線下奧特萊(lai)斯，再(zai)加上(shang)巨大的(de)(de)折扣商(shang)TJ Maxx和Ross，去年(nian)兩家的(de)(de)年(nian)銷售達300億美元。“唯品會(hui)(hui)的(de)(de)長(chang)遠發展(zhan)目(mu)標，是要(yao)力爭成為中國(guo)的(de)(de)TJ Maxx。”沈亞說。然而他(ta)又(you)強調(diao)唯品并會(hui)(hui)不等同(tong)于奧特萊(lai)斯，“不然會(hui)(hui)給消(xiao)費者一種很(hen)cheap的(de)(de)外觀(guan)感(gan)受，從而影響消(xiao)費者的(de)(de)購買(mai)觀(guan)感(gan)。”

因此唯品(pin)會在現(xian)有的品(pin)類商品(pin)中，幫助品(pin)牌商家消除庫存只是其中的一(yi)部分業務，還包括銷(xiao)售一(yi)些(xie)品(pin)牌當季(ji)新(xin)品(pin)以及網(wang)絡特(te)供品(pin)。從品(pin)牌直接到客戶(hu)，沒(mei)(mei)有全國代理，沒(mei)(mei)有商場(chang)，也(ye)(ye)排除了原來(lai)的傳統(tong)的元素和流(liu)通環節。這(zhe)種(zhong)獨特(te)的經營方式也(ye)(ye)成(cheng)為了它盈利的關鍵(jian)。

5000品牌加5000個員工

沈亞的(de)運營之(zhi)道是，80%和品牌(pai)直(zhi)接(jie)打交道，20%和代(dai)理商溝通(tong)。

在(zai)唯品會之前沈亞共有(you)兩次創業，第(di)(di)一次是(shi)(shi)(shi)內(nei)貿，第(di)(di)二(er)次是(shi)(shi)(shi)進出口。來自(zi)溫州的(de)他身上帶著濃濃的(de)溫商(shang)(shang)氣質，從商(shang)(shang)是(shi)(shi)(shi)他們的(de)事業密碼(ma)，他甚(shen)至沒有(you)想(xiang)過(guo)打工。

對于品(pin)牌(pai)的運營，沈亞堅持新(xin)鮮(xian)多(duo)變(bian)但又偏于理性。目前，唯(wei)品(pin)會(hui)(hui)合作品(pin)牌(pai)已經超(chao)過5000個，但是在品(pin)牌(pai)管(guan)理上卻(que)沒有很大的壓力，這得益于“快速換裝”模式。唯(wei)品(pin)會(hui)(hui)每五天(tian)更換一次頁面(mian)，主(zhu)要由商務部(bu)負責(ze)。商務部(bu)會(hui)(hui)根據品(pin)牌(pai)排(pai)期，一般(ban)情況下(xia)會(hui)(hui)在一天(tian)將(jiang)一個月的品(pin)牌(pai)排(pai)期都做完。即便(bian)五天(tian)換一次頁面(mian)，消費者每天(tian)面(mian)對的界面(mian)還是有變(bian)化(hua)的，例如品(pin)牌(pai)的排(pai)名(ming)變(bian)化(hua)以及(ji)特賣頻道變(bian)化(hua)等。

沈亞的運(yun)營(ying)之道是，80%和品(pin)牌直接打交(jiao)道，20%和代理(li)商(shang)溝(gou)通。管理(li)品(pin)牌也會分(fen)(fen)ABC，大的品(pin)牌會下大力管理(li)，而這主要(yao)根(gen)據品(pin)牌的貢獻來劃分(fen)(fen)。

“未來唯(wei)品會會剪除一些(xie)知名度不(bu)高的，售(shou)(shou)賣(mai)不(bu)好的品牌，會做結構(gou)調整。不(bu)存在某品牌獨(du)占很大(da)份額，不(bu)過(guo)前十名會占到(dao)12%的銷售(shou)(shou)額。”沈亞如是說。

與品牌的(de)關系固然重要，但這不(bu)是沈(shen)亞的(de)唯一(yi)的(de)籌(chou)碼(ma)，他將兩個重重的(de)籌(chou)碼(ma)放(fang)在了(le)物流(liu)運(yun)作和管理(li)模(mo)式上(shang)。

物流運作(zuo)是電商拼輸贏的關鍵卡點，唯品會倉儲分布于北京、上(shang)海、廣州、成(cheng)都四地，物流支出(chu)占到成(cheng)本的大部分。

據唯(wei)品會官方(fang)透露的信息，唯(wei)品會物流面積還要擴張，目(mu)前有將近20萬平(ping)方(fang)米(mi)的倉儲面積，2013年(nian)底(di)將要增加至(zhi)40萬平(ping)方(fang)米(mi)。

沈亞在(zai)倉庫(ku)管理方(fang)面也有(you)(you)自(zi)己的(de)經(jing)營之道，廠商發貨模式他沒有(you)(you)采用(yong)，而是(shi)一(yi)條龍服(fu)務，“這樣一(yi)來無(wu)庫(ku)存壓(ya)力(li)，賣(mai)多少與廠商結算多少，并不存在(zai)積壓(ya)問題”，沈亞說。

他(ta)認(ren)識(shi)到(dao)“快(kuai)”字在(zai)電商(shang)行業(ye)是制勝法寶，“我們持(chi)自有倉(cang)儲模式(shi)，貨品進入(ru)自己的(de)倉(cang)庫(ku)才在(zai)頁面上架，這樣(yang)才能(neng)保(bao)證(zheng)發(fa)貨快(kuai)。物(wu)流(liu)是一個核心競(jing)爭能(neng)力(li)。前臺收到(dao)訂單，你后(hou)方怎(zen)樣(yang)快(kuai)速地運出去是很(hen)重(zhong)要(yao)的(de)，太慢了(le)消(xiao)費(fei)者(zhe)就會拋棄(qi)你。雖說物(wu)流(liu)很(hen)重(zhong)要(yao)的(de)，但(dan)是排(pai)在(zai)第一的(de)還是商(shang)業(ye)模式(shi)。”

未來堅持“短賣”

給消(xiao)費者一(yi)種(zhong)搶購模式，也算是(shi)饑(ji)餓營銷。

唯品會(hui)一開始就找準了經營模(mo)式(shi)——“短賣”。短賣有(you)利有(you)弊(bi)，它會(hui)造(zao)成成本增加，但是(shi)(shi)它迎合了大(da)眾消(xiao)費(fei)(fei)心(xin)理(li)。“我們給消(xiao)費(fei)(fei)者(zhe)很(hen)短的時(shi)間去選擇，這是(shi)(shi)在消(xiao)費(fei)(fei)心(xin)理(li)上下(xia)功夫的，給消(xiao)費(fei)(fei)者(zhe)一種搶(qiang)購模(mo)式(shi)，也算是(shi)(shi)饑餓(e)營銷。唯品會(hui)的運營模(mo)式(shi)就是(shi)(shi)為短賣量身(shen)定制(zhi)的。”沈亞說(shuo)。具體來(lai)說(shuo)，其運營模(mo)式(shi)就是(shi)(shi)大(da)進大(da)出(chu)，大(da)量進貨，大(da)量退貨，而倉庫(ku)轉(zhuan)換是(shi)(shi)很(hen)快的。與廠商的合作模(mo)式(shi)也是(shi)(shi)，商品售出(chu)后再做結算，規(gui)避了庫(ku)存風險。

進入唯(wei)品會(hui)的官網，不難發現女(nv)士用品占了半壁江山。沈亞(ya)敏感的商業嗅覺促使他將女(nv)性(xing)(xing)消(xiao)費者定(ding)位為主體(ti)(ti)目(mu)標客戶。“現在女(nv)性(xing)(xing)是(shi)網絡消(xiao)費的一大主體(ti)(ti)，占到75%。特別是(shi)女(nv)性(xing)(xing)白領，在購(gou)選衣(yi)服的時(shi)候不會(hui)做過多的考慮，而男性(xing)(xing)用戶購(gou)買需(xu)求相(xiang)對(dui)較小。”沈亞(ya)表示(shi)。

據唯(wei)品會官方數據顯示，2012年第三(san)季度，其新(xin)活(huo)躍客(ke)戶數以及總訂單數較2011年第三(san)季分(fen)別同比增長126%和158%。

沈亞大(da)方承認：“目前(qian)我們的(de)(de)動(dong)力在于，吸(xi)引大(da)量新的(de)(de)顧客，以及老的(de)(de)顧客重復購買。而吸(xi)引新顧客的(de)(de)方式就(jiu)是(shi)(shi)做好管理，做好用戶體驗(yan)，其實朋(peng)友之間(jian)口碑相(xiang)傳自(zi)然會達到一個很好的(de)(de)宣傳效果，這就(jiu)是(shi)(shi)免費的(de)(de)廣告。”

“唯品會(hui)發展平穩的(de)(de)原因在于我們對毛利率有一(yi)個很好控制，不是(shi)單純地追求(qiu)盈(ying)利，而是(shi)做(zuo)到盈(ying)利和銷售(shou)規模的(de)(de)一(yi)個平衡。廣(guang)告(gao)推廣(guang)也不能(neng)馬上就盈(ying)利，不能(neng)以(yi)犧(xi)牲未來為代價。”沈亞說道。據了(le)解(jie)，目(mu)前唯品會(hui)很少會(hui)做(zuo)線下的(de)(de)投(tou)放(fang)，搜(sou)索、網址導(dao)航(hang)和網站CPS廣(guang)告(gao)是(shi)其主要投(tou)放(fang)方式。

縱觀(guan)整個電(dian)商(shang)行業，百家爭鳴(ming)態勢(shi)盡(jin)顯。目(mu)前(qian)的(de)(de)電(dian)商(shang)格局，已(yi)經(jing)不能用傳統的(de)(de)B2C、B2B、C2C來描述。目(mu)前(qian)主體電(dian)商(shang)分為平臺電(dian)商(shang)、獨網電(dian)商(shang)和渠道電(dian)商(shang)。

業內人士分析(xi)，唯品會(hui)所定(ding)位的平臺(tai)電(dian)商(shang)(shang)是(shi)最輕松的，一(yi)是(shi)因為互聯網的馬太效(xiao)應，導致競爭(zheng)對手(shou)少(shao)；二(er)是(shi)它們的直接對手(shou)是(shi)傳統商(shang)(shang)業物(wu)(wu)業，這(zhe)些具有長尾優勢(shi)、且邊際(ji)成本遞減的平臺(tai)電(dian)商(shang)(shang)很容易在成本高昂的傳統商(shang)(shang)業物(wu)(wu)業那里切走一(yi)大塊蛋糕。

當(dang)然，沈亞毫(hao)不諱言對(dui)追趕者(zhe)的(de)(de)在意：“未來(lai)挑戰(zhan)(zhan)當(dang)然還是整個電商行(xing)業帶來(lai)的(de)(de)壓力(li)。要(yao)保持(chi)高速的(de)(de)發展(zhan)，又要(yao)注意人(ren)才(cai)、組(zu)織(zhi)結構(gou)、運營模(mo)式(shi)與(yu)速度的(de)(de)配套。就(jiu)像是行(xing)駛在高速公路(lu)上，要(yao)有換輪胎、加(jia)油(you)、維修的(de)(de)能力(li)。要(yao)做(zuo)到持(chi)續盈利(li)，打持(chi)久戰(zhan)(zhan)。”