陳顯寶簡介:

陳顯寶說，自己終于可以睡(shui)個好覺了。

2008年(nian)10月20日，他(ta)從(cong)弟(di)弟(di)陳平手中接(jie)過(guo)傳(chuan)言(yan)“虧(kui)損過(guo)億、大量裁員、就要垮掉”的(de)民(min)營物流企(qi)業宅急送的(de)總裁一職，之后陳顯寶的(de)生(sheng)活(huo)規律就被打亂了。晚上睡不(bu)著(zhu)，飯(fan)吃的(de)少。

“思考的(de)(de)問題多(duo)了，晚(wan)上躺(tang)在床上還要給各分公司打電(dian)話(hua)(hua)，或(huo)者等(deng)他們的(de)(de)電(dian)話(hua)(hua)。”陳顯寶對《商務周刊》坦言，從接手陳平工(gong)作的(de)(de)那(nei)刻(ke)開始，他的(de)(de)身上就只有挽救公司的(de)(de)責任(ren)。

僅用(yong)兩個月(yue)的時間，陳(chen)顯寶就取得了(le)突破性的成(cheng)功。2008年12月(yue)，宅急(ji)送在(zai)成(cheng)本下降30%的同時開始扭虧為盈，步入(ru)恢復發展(zhan)期。

快遞行業每年(nian)(nian)(nian)一、二月份(fen)是淡季 ，如果12月底不能(neng)實(shi)現(xian)贏利，第二年(nian)(nian)(nian)年(nian)(nian)(nian)初就(jiu)更(geng)不可能(neng)。“當時的(de)贏利，大(da)家都很驚訝。”陳顯(xian)寶表示，已經連續(xu)15個月沒(mei)有贏利的(de)宅(zhai)急送，此時能(neng)贏利就(jiu)代(dai)表可以活下來。他還打算帶領宅(zhai)急送在三年(nian)(nian)(nian)后再次向資本(ben)市(shi)場(chang)發起沖(chong)擊。

大哥出山

“外界(jie)很多人(ren)不知道我。”陳(chen)顯寶笑著(zhu)說。

提到宅急(ji)送(song)(song)，人(ren)們第一想到的(de)(de)是陳平，陳顯寶的(de)(de)名字很少有人(ren)提起(qi)。“過去陳平對外，我對內。”已經在宅急(ji)送(song)(song)有10多年的(de)(de)陳顯寶看上去十分滿意自己的(de)(de)被“冷(leng)落”。

“盡管宅急(ji)送(song)(song)去年遇到了(le)很大的危機，但(dan)好在(zai)還有陳(chen)顯寶(bao)(bao)在(zai)。”宅急(ji)送(song)(song)總裁辦編輯(ji)部主編韋燈明(ming)向《商務周刊》介紹，陳(chen)顯寶(bao)(bao)一直在(zai)宅急(ji)送(song)(song)的發展中充當重要角(jiao)色，他在(zai)團(tuan)隊管理、經營控制上是強項，被稱為穩健型的經營者。

陳(chen)顯(xian)寶(bao)沒有和(he)二弟陳(chen)東升(sheng)、三弟陳(chen)平一樣從小生(sheng)活(huo)在城市里，因(yin)為姑(gu)媽沒有孩(hai)子，他被送到姑(gu)媽所在的湖北大(da)洪山革命根(gen)據(ju)地(di)長大(da)。

“我和陳平很大的不同(tong)就在(zai)于(yu)，他(ta)是(shi)從北京走(zou)出去的，而(er)我是(shi)從山溝里走(zou)出來的，到縣里，再(zai)到省城，再(zai)到首(shou)都。”陳顯寶(bao)說。

陳顯寶畢業(ye)后就一直(zhi)在當官，從(cong)縣(xian)里的農村工作部科(ke)長(chang)到(dao)農業(ye)局局長(chang)，又到(dao)鄉長(chang)。中專(zhuan)、大專(zhuan)、MBA學(xue)歷都是自學(xue)的，同時他(ta)還是國家三級籃球裁(cai)判，擅長(chang)乒乓球、高爾夫、唱歌、拉胡(hu)琴、吹(chui)笛子等。

“我這(zhe)輩子就愛學習。”陳顯寶很(hen)慶幸自己有(you)這(zhe)個愛好。他走向前臺，源(yuan)于宅急送鮮為人知的戰略(lve)調整與家族企業改革(ge)。

2007年9月(yue)，為(wei)提(ti)高宅急送的(de)競(jing)爭(zheng)力及市場規(gui)模，陳平(ping)力排眾(zhong)議(yi)，決定開始(shi)推進由普件(jian)物流為(wei)主向小(xiao)件(jian)快(kuai)遞(di)的(de)戰略轉型，將原來(lai)僅占公司業(ye)務(wu)20%的(de)小(xiao)件(jian)快(kuai)遞(di)業(ye)務(wu)比例上升至50%。

零散(san)的(de)(de)小件(jian)快(kuai)遞業務需要全(quan)國范圍內建設(she)大(da)量網點，而以項(xiang)目物(wu)流為主的(de)(de)普(pu)件(jian)，則對資本(ben)、設(she)備、人力投入要求較低。但普(pu)件(jian)的(de)(de)利(li)潤(run)率(lv)低、門(men)檻低、競爭對手(shou)多，并且易受經濟(ji)大(da)環境影響，失去一個項(xiang)目物(wu)流客戶損失就(jiu)是幾(ji)百萬上千萬。而小件(jian)快(kuai)遞在業內被稱為“蛋糕上的(de)(de)奶油”，利(li)潤(run)高、附加值高。

正(zheng)是意識到這點，陳(chen)平加速(su)了宅(zhai)急送(song)向小件的轉型。半年(nian)多的時間，宅(zhai)急送(song)在(zai)全國建網點近3000個，新(xin)增(zeng)(zeng)300輛地面物流班車(che)，新(xin)包租航空線(xian)路(lu)200多條，包機費用增(zeng)(zeng)加幾百萬元，新(xin)招小件操作人員6000多名。也(ye)正(zheng)是這次后來(lai)頗受爭議的轉型，為陳(chen)平后來(lai)的離開埋(mai)下了伏筆(bi)。

根(gen)據宅(zhai)(zhai)急(ji)送2008年(nian)9月數(shu)據顯示(shi)，宅(zhai)(zhai)急(ji)送快件數(shu)量環比(bi)平均每(mei)月增長16%，年(nian)比(bi)增長達到(dao)(dao)(dao)了180%；小件已占貨物總量的80%以(yi)上；10公(gong)斤以(yi)下貨物收入(ru)由(you)過(guo)去(qu)占比(bi)不到(dao)(dao)(dao)20%增加到(dao)(dao)(dao)了51%。

相(xiang)形之(zhi)下是(shi)普件(jian)(jian)(jian)的(de)萎(wei)縮(suo)(suo)。宅急(ji)送之(zhi)前的(de)主業與核心(xin)競(jing)爭力是(shi)普件(jian)(jian)(jian)快運，但在改革期間(jian)，普件(jian)(jian)(jian)業務逐漸(jian)萎(wei)縮(suo)(suo)。以(yi)至后(hou)來陳平也不得不承認，小(xiao)件(jian)(jian)(jian)收(shou)入的(de)快速增長(chang)被老(lao)業務的(de)萎(wei)縮(suo)(suo)抵平，造成(cheng)宅急(ji)送總收(shou)入增長(chang)停(ting)滯。

當(dang)時華平(ping)(ping)投資集團欲以(yi)3億元購買25%股(gu)份的意(yi)向(xiang)，也讓陳平(ping)(ping)原本以(yi)為可以(yi)放(fang)開手腳進行業務(wu)轉型。然而，噩(e)耗(hao)重擊了陳平(ping)(ping)。已經和華平(ping)(ping)簽約了的3億元投資最終“未獲商務(wu)部批準”，被擋在了宅急送的賬(zhang)戶外(wai)。

“陳(chen)平(ping)的改革過于迫切，以至(zhi)于在(zai)融資還沒有到位的時候，就開始了對(dui)公司業(ye)務和(he)架構(gou)的大調整(zheng)，從而釀成了危機。”民營快遞天(tian)天(tian)快集(ji)團(tuan)總(zong)裁、中國快遞咨詢網首席顧問徐勇(yong)對(dui)《商務周刊》分析。

對于(yu)陳(chen)平來(lai)(lai)說(shuo)，創業以來(lai)(lai)的(de)最大(da)危(wei)機(ji)到來(lai)(lai)了。

2008年9月，宅急送宣布(bu)裁員3000人，其中70%是還在試用期內(nei)的(de)小件快遞(di)工(gong)，其他人采取放假的(de)方(fang)式遣(qian)散。1個月后，陳平因“身(shen)體原(yuan)因”，開始休假，再也沒有回到宅急送。

離開(kai)宅(zhai)急送后，陳平創立了以小件業務(wu)為(wei)核心的(de)(de)新公(gong)(gong)司(si)“星(xing)晨急便”。對(dui)于傳言說(shuo)宅(zhai)急送將來和星(xing)晨急便要(yao)合(he)并，陳顯寶表示可能很小。“陳平是(shi)把在宅(zhai)急送的(de)(de)所有股權都退出(chu)了，兩家(jia)公(gong)(gong)司(si)沒有任何關系。”

“陳平(ping)是一(yi)個有激情、有理(li)想、能把全(quan)部心血傾注事業上(shang)的(de)企(qi)業家。”談及弟弟陳平(ping)，陳顯寶(bao)表示，企(qi)業陷入(ru)困境(jing)也不是他愿看(kan)到的(de)，關(guan)鍵在(zai)于戰略的(de)選擇和時(shi)機的(de)把握。

從(cong)2008年(nian)開始，中國(guo)快(kuai)遞(di)(di)市場競(jing)爭更(geng)加激烈(lie)，聯邦快(kuai)遞(di)(di)等外資企業也與民企血(xue)拼低(di)價(jia)。夢想把宅(zhai)急送變成中國(guo)聯邦快(kuai)遞(di)(di)的陳(chen)(chen)平(ping)，也和聯邦快(kuai)遞(di)(di)犯了(le)同樣的激進錯誤。早在2008年(nian)初，美國(guo)華[0.25 0.00%]平(ping)投資已對宅(zhai)急送過(guo)激轉型(xing)(xing)、急速擴(kuo)(kuo)張等表示異議(yi)，但(dan)陳(chen)(chen)平(ping)仍(reng)沒有踩剎車。而作為(wei)公司的第一大股東，陳(chen)(chen)平(ping)的二哥、泰(tai)康人壽(shou)董事長陳(chen)(chen)東升，則一直對陳(chen)(chen)平(ping)的轉型(xing)(xing)持(chi)保守、猶疑態度，只是出于對兄弟(di)的信任和尊(zun)重才一直有限(xian)度支持(chi)，在美國(guo)次貸(dai)危機爆發后(hou)，他(ta)更(geng)堅持(chi)隨著金融危機影響的擴(kuo)(kuo)散(san)，宅(zhai)急送必須(xu)穩(wen)健過(guo)冬。

“陳(chen)平感性(xing)、積極，我理性(xing)、穩健。”作(zuo)為三兄(xiong)弟(di)老大的陳(chen)顯寶(bao)，顯然也并(bing)不贊成陳(chen)平冒進(jin)的戰略轉型。

回(hui)憶(yi)去(qu)年10月至12月的(de)日子，陳(chen)顯寶(bao)稱自己“及時剎了車”。他將普快(kuai)分(fen)公司全部(bu)合并，經營戰略重新(xin)調整回(hui)提升普件(jian)業務上，同時穩(wen)健發(fa)展快(kuai)件(jian)業務，這顯然與陳(chen)平所癡迷的(de)主(zhu)攻(gong)小(xiao)件(jian)業務的(de)發(fa)展方向不一致(zhi)。

“陳平轉(zhuan)型是對(dui)的(de)，但(dan)策略出了問(wen)題，這是戰術問(wen)題，不(bu)是戰略問(wen)題。而(er)陳顯寶(bao)現在堅(jian)持轉(zhuan)型是對(dui)的(de)，同時(shi)轉(zhuan)型的(de)節奏(zou)也是對(dui)的(de)。”徐(xu)勇說。

在宅(zhai)急送的(de)很(hen)多(duo)員工看來(lai)，陳(chen)顯寶善于用人，把人用到極(ji)致，無論對宏觀(guan)(guan)、微(wei)觀(guan)(guan)還(huan)是階段(duan)性的(de)把握(wo)他都(dou)能很(hen)到位。

陳(chen)顯寶把(ba)宅(zhai)急送的調(diao)整(zheng)分為三(san)個階段：12月(yue)(yue)底前，解(jie)決(jue)生(sheng)死問(wen)題；3月(yue)(yue)份(fen)解(jie)決(jue)溫飽問(wen)題；6月(yue)(yue)份(fen)解(jie)決(jue)發展問(wen)題。

陳顯寶坦承自己的壓(ya)力很大，2008年(nian)(nian)12月份的贏利給(gei)他(ta)帶(dai)來了很大的釋(shi)放，但并不輕松。直到今年(nian)(nian)3月份他(ta)才(cai)有了一(yi)個全(quan)面的釋(shi)放。

“3月(yue)底之(zhi)后，我的(de)微(wei)笑(xiao)才(cai)是真正發(fa)自(zi)內心的(de)微(wei)笑(xiao)。”陳顯寶告(gao)訴記者，在這之(zhi)前他的(de)笑(xiao)都是苦笑(xiao)，擠(ji)出來的(de)笑(xiao)。

乾坤待定

“一個人要有追求(qiu)，但不要奢求(qiu)。”陳顯寶常(chang)拿這句話來勉勵自己。

陳顯寶表示，陳平改革中好的(de)方面，適合企業發(fa)(fa)展(zhan)的(de)就保留，不利于當(dang)前發(fa)(fa)展(zhan)的(de)也堅決調整，而不是全(quan)部打回原狀。“雖然我是家族人，但(dan)我也是一個(ge)職(zhi)業經(jing)理人，要完成董事會的(de)目(mu)標。”陳顯寶說。

與陳(chen)平的(de)(de)(de)擴張思維不同(tong)，陳(chen)顯寶穩健了許多。家(jia)族(zu)企業(ye)、裙帶關(guan)系，這是(shi)民營企業(ye)的(de)(de)(de)通病。公司發(fa)展(zhan)初期可以適應，但(dan)是(shi)隨著公司的(de)(de)(de)發(fa)展(zhan)，這種(zhong)復雜的(de)(de)(de)人際關(guan)系不解決(jue)，公司將很(hen)難做大(da)。

陳平也在(zai)2008年9月(yue)20日的博客上反思，宅(zhai)急(ji)送(song)(song)從(cong)創立到(dao)現在(zai)，十幾年留下了(le)(le)很(hen)多錯(cuo)綜(zong)復雜的人際關系(xi)，包括二線、三線與一線的人員比例(li)嚴重失調，機構臃腫、人浮于事等(deng)諸多問題。尤其是各(ge)地分公司沿襲(xi)了(le)(le)家族企業(ye)模式(shi)，吸(xi)納親(qin)友組(zu)建隊伍，當宅(zhai)急(ji)送(song)(song)總公司成(cheng)立起來后，這些創業(ye)元老在(zai)人才、資金、車隊等(deng)自(zi)給自(zi)足(zu)的區域里呈現各(ge)自(zi)為(wei)政(zheng)的勢頭(tou)。

為改(gai)變(bian)家族管理(li)模式，宅急送(song)管理(li)層新建了三個委(wei)員會(hui)，即決策委(wei)員會(hui)、運營(ying)委(wei)員會(hui)和預算委(wei)員會(hui)，力求實(shi)現公司內部(bu)的三權分立。

陳(chen)顯(xian)寶(bao)介紹，今年3月份(fen)以前宅急送先后調整了(le)(le)9個(ge)(ge)分公(gong)司老總，打(da)掉(diao)了(le)(le)6個(ge)(ge)利(li)益集(ji)團，比如黑(hei)龍江(jiang)有(you)個(ge)(ge)內部(bu)盜竊集(ji)團，具有(you)半(ban)黑(hei)社(she)會性質，陳(chen)顯(xian)寶(bao)一下(xia)子就清理了(le)(le)16個(ge)(ge)人。

此外(wai)，為度過(guo)當前經濟寒冬，宅急(ji)送開始內(nei)部(bu)抱團。2009年，宅急(ji)送實行(xing)了(le)員(yuan)工(gong)(gong)持(chi)股計(ji)劃，對(dui)干部(bu)和優秀員(yuan)工(gong)(gong)配股。通過(guo)員(yuan)工(gong)(gong)持(chi)股，讓干部(bu)員(yuan)工(gong)(gong)既是(shi)企(qi)業的(de)(de)經營者，也是(shi)企(qi)業的(de)(de)所(suo)有者。持(chi)股人每(mei)年可以得到分紅，按照宅急(ji)送常(chang)年的(de)(de)水(shui)平計(ji)算，每(mei)股可贏(ying)利(li)0.3—0.5元，除(chu)了(le)分紅，剩下的(de)(de)則轉變為資產。

陳顯寶(bao)說，今年(nian)一(yi)(yi)個很樸實的目標，就(jiu)是(shi)要(yao)讓宅急送的全體干部員工普(pu)調一(yi)(yi)級工資，讓各級干部特(te)別是(shi)各單位一(yi)(yi)把手拿(na)到(dao)高額(e)獎金。現在看來(lai)，這個目標并不難實現。

在(zai)戰略調整上，陳(chen)顯寶在(zai)上任后(hou)提出(chu)“贏(ying)利(li)、穩定、質量和規范”的八字方針，“經過半年(nian)的調整，宅急送的確出(chu)現了好轉，但危機依然存在(zai)。”徐(xu)勇認(ren)為宅急送只有確定了正確的市(shi)場(chang)定位，即(ji)主業到底做什么才能繼續(xu)發展。

在徐勇看來，小件(jian)快遞(di)(di)是(shi)行業(ye)中利潤最高的一個項目，宅(zhai)(zhai)急送(song)要做最有影響力的快遞(di)(di)企業(ye)，不做小件(jian)是(shi)不可能的。陳平走后，外界(jie)又擔心宅(zhai)(zhai)急送(song)會再(zai)做戰略(lve)調(diao)整，重普運而輕快遞(di)(di)，陳顯寶給予了否(fou)定。

“小件是(shi)未(wei)來(lai)，無論(lun)從(cong)現(xian)實(shi)意義還(huan)是(shi)戰略意義上(shang)講(jiang)，都要(yao)做大做強，不會(hui)因為一(yi)時(shi)的(de)(de)失敗就放棄了。快(kuai)件和普(pu)件將并(bing)重發(fa)展(zhan)。”陳顯寶(bao)表(biao)示，普(pu)件是(shi)宅急送的(de)(de)固(gu)有優勢，要(yao)迅速恢復并(bing)做大，做成(cheng)行業領導者；小件的(de)(de)發(fa)展(zhan)要(yao)穩健(jian)、有序(xu)發(fa)展(zhan)，用4年的(de)(de)時(shi)間打造一(yi)個全國(guo)的(de)(de)小件平(ping)臺，到了成(cheng)熟的(de)(de)時(shi)候，快(kuai)普(pu)業務(wu)自然就分開(kai)了。

但對陳(chen)顯(xian)寶來說，這個目標(biao)得以實(shi)現的(de)前提是(shi)能(neng)否擁有足夠的(de)資(zi)金。陳(chen)平也(ye)曾經多次感慨，“做(zuo)了這么多年宅急送，最深(shen)的(de)體會就是(shi)缺(que)錢。”

宅急(ji)送最初起家(jia)于(yu)陳(chen)(chen)東升(sheng)和陳(chen)(chen)平(ping)兄弟1994年湊的50萬(wan)元，此(ci)后又有過兩次融資。1995年日(ri)本長野縣一(yi)城株式會社社長小(xiao)林利夫(fu)對宅急(ji)送投資180萬(wan)元，獲宅急(ji)送37.8%股(gu)份；2002年，物美(mei)關(guan)聯企(qi)業注入4000萬(wan)元，其中2000萬(wan)元貸款，另外2000萬(wan)元購買(mai)10.3%股(gu)權。

但(dan)(dan)(dan)陳顯寶并不擔心。“前幾天銀行(xing)5500萬元的貸(dai)款(kuan)已(yi)(yi)經下來(lai)了(le)，我(wo)們(men)現在(zai)資金(jin)很充足，不存在(zai)現金(jin)流(liu)問題。”陳顯寶認為宅急送目前還在(zai)恢(hui)復(fu)期，盡(jin)管恢(hui)復(fu)的比較快，但(dan)(dan)(dan)還不想(xiang)融資，“現在(zai)已(yi)(yi)有很多(duo)企業想(xiang)給(gei)我(wo)們(men)投(tou)資，但(dan)(dan)(dan)我(wo)暫時不想(xiang)接受。”

不過徐勇認(ren)為，宅急送(song)要(yao)(yao)想(xiang)三年內在(zai)快件領域進入(ru)市場前茅(mao)，每(mei)年至(zhi)少要(yao)(yao)投(tou)入(ru)5億元，現在(zai)的(de)貸款只有幾千萬元，實在(zai)太少。

為(wei)了節約成(cheng)本(ben)，除進(jin)行機構(gou)和(he)人員(yuan)調(diao)整外，陳顯寶對網絡也進(jin)行了優化，使(shi)運營成(cheng)本(ben)大幅下降，為(wei)贏利創(chuang)造了條件。去年，宅急送一個月要9700萬元(yuan)的開支，現在只要6200萬元(yuan)。

目(mu)前，宅急送(song)重點發展長三角(jiao)、珠三角(jiao)、環渤海(hai)三大區域。“過去(qu)我們是全國(guo)撒胡椒面，現在是抓重點。”陳顯寶說。

4月29日，宅(zhai)急送(song)華東(dong)基地牽(qian)頭組織蘇、浙、滬、皖(wan)四分公(gong)司召開了長三角精品(pin)快遞業務第一次(ci)聯席會議，響應總公(gong)司“快件提速”。

不過，民企競爭對手(shou)順豐已把“即日遞”的產品打(da)進了(le)宅急送的北(bei)京(jing)根據地(di)，開通了(le)京(jing)滬即日快遞服務。這匹(pi)從珠三角殺(sha)出的土狼，正在加速(su)打(da)通北(bei)方長(chang)三角、環渤海兩大經濟(ji)區。

對于剛從生死危(wei)機中解圍出來(lai)的(de)宅急送來(lai)說，要(yao)迎戰的(de)還(huan)不只(zhi)是一兩(liang)家(jia)對手(shou)的(de)挑戰，更重要(yao)的(de)是在民營(ying)快遞市場站穩腳(jiao)，也只(zhi)有搶先(xian)突圍，才算得上真正的(de)王者。