陳顯寶簡介:

陳(chen)顯寶說，自(zi)己終于(yu)可以睡個好覺了。

2008年10月20日，他從弟弟陳平(ping)手中接過(guo)傳言“虧損(sun)過(guo)億(yi)、大量裁員(yuan)、就要垮掉”的(de)民營物流企業宅急送的(de)總裁一(yi)職，之后陳顯寶(bao)的(de)生活規律就被打亂了。晚上睡不(bu)著，飯吃的(de)少。

“思考的(de)問題多了，晚(wan)上躺在床上還要(yao)給各(ge)分公(gong)司(si)打電話，或者等他們的(de)電話。”陳顯(xian)寶對《商務(wu)周刊》坦言(yan)，從接手陳平工作的(de)那刻開始(shi)，他的(de)身上就只有挽救公(gong)司(si)的(de)責任。

僅用兩個(ge)月(yue)的(de)時間(jian)，陳顯寶就(jiu)取(qu)得了突破(po)性的(de)成功(gong)。2008年12月(yue)，宅急送在成本下降30%的(de)同時開始扭虧為盈，步入恢復發(fa)展期。

快遞(di)行業每年(nian)一(yi)、二月(yue)份(fen)是淡季 ，如果12月(yue)底不(bu)能實(shi)現贏(ying)利(li)，第二年(nian)年(nian)初就更(geng)不(bu)可能。“當時的贏(ying)利(li)，大(da)家都很驚訝(ya)。”陳顯寶表示，已經連續15個(ge)月(yue)沒有(you)贏(ying)利(li)的宅(zhai)急送(song)，此時能贏(ying)利(li)就代表可以(yi)活下來。他還(huan)打算帶領宅(zhai)急送(song)在三年(nian)后再次向資本市(shi)場(chang)發(fa)起沖擊。

大哥出山

“外界很多人不(bu)知道我。”陳顯寶笑(xiao)著說。

提到宅急送(song)，人們第(di)一(yi)想(xiang)到的是陳平，陳顯(xian)寶的名字很(hen)少有(you)人提起。“過去陳平對外，我對內(nei)。”已經在宅急送(song)有(you)10多年的陳顯(xian)寶看上去十分(fen)滿(man)意(yi)自己的被(bei)“冷落”。

“盡(jin)管(guan)宅急送(song)去年遇到了(le)很大的危機，但好在(zai)(zai)還有陳(chen)顯寶(bao)在(zai)(zai)。”宅急送(song)總裁辦編輯(ji)部(bu)主編韋燈明向(xiang)《商務周(zhou)刊(kan)》介紹，陳(chen)顯寶(bao)一直在(zai)(zai)宅急送(song)的發展中充當重要角色，他在(zai)(zai)團隊(dui)管(guan)理(li)、經營(ying)控制(zhi)上是(shi)強項，被稱為穩健型的經營(ying)者。

陳(chen)顯寶沒(mei)有和二弟陳(chen)東升、三弟陳(chen)平(ping)一樣從小生活(huo)在城(cheng)市里，因為(wei)姑媽沒(mei)有孩子，他被送到(dao)姑媽所在的湖(hu)北(bei)大洪山革(ge)命根據地(di)長大。

“我和(he)陳(chen)(chen)平很大的(de)不同就在于(yu)，他是(shi)從北京走(zou)出(chu)去(qu)的(de)，而我是(shi)從山溝里(li)(li)走(zou)出(chu)來的(de)，到(dao)縣里(li)(li)，再到(dao)省城(cheng)，再到(dao)首都。”陳(chen)(chen)顯(xian)寶說(shuo)。

陳(chen)顯寶畢(bi)業后就一直(zhi)在當(dang)官，從縣里的(de)農村工作部科長(chang)到農業局局長(chang)，又到鄉長(chang)。中專、大專、MBA學(xue)歷都是自學(xue)的(de)，同時他還是國家三級籃球裁判，擅長(chang)乒(ping)乓(pang)球、高爾夫、唱歌、拉(la)胡(hu)琴、吹笛子(zi)等。

“我(wo)這(zhe)輩子就(jiu)愛學習。”陳(chen)顯寶(bao)很慶幸(xing)自己(ji)有(you)這(zhe)個愛好。他走向前臺，源(yuan)于(yu)宅急送鮮為人知的戰略調整與家(jia)族企業改革。

2007年9月，為提高(gao)宅急送的(de)競爭(zheng)力及市場規模，陳平(ping)力排眾議，決定開始推進由普件(jian)物(wu)流為主(zhu)向小(xiao)(xiao)件(jian)快(kuai)(kuai)遞的(de)戰(zhan)略轉型，將原來(lai)僅占公司業務20%的(de)小(xiao)(xiao)件(jian)快(kuai)(kuai)遞業務比例上(shang)升(sheng)至50%。

零散的(de)(de)小件(jian)快遞(di)業務(wu)需要全國范圍內建設大量網點(dian)，而以(yi)項(xiang)目(mu)(mu)物(wu)流為主的(de)(de)普(pu)件(jian)，則對資本、設備、人力投入要求較(jiao)低(di)(di)。但普(pu)件(jian)的(de)(de)利潤率低(di)(di)、門檻低(di)(di)、競爭對手多，并且(qie)易(yi)受經(jing)濟大環境(jing)影響，失去一個(ge)項(xiang)目(mu)(mu)物(wu)流客戶損失就是幾百萬(wan)(wan)上千萬(wan)(wan)。而小件(jian)快遞(di)在(zai)業內被稱為“蛋糕上的(de)(de)奶油”，利潤高(gao)、附加值高(gao)。

正(zheng)(zheng)是意識到這點(dian)，陳平(ping)(ping)加(jia)速了(le)宅急送向小(xiao)件的(de)轉(zhuan)型。半年多的(de)時間(jian)，宅急送在全(quan)國建網點(dian)近3000個，新增300輛(liang)地面(mian)物流班車，新包(bao)租航空線路200多條(tiao)，包(bao)機費用增加(jia)幾百萬元，新招小(xiao)件操(cao)作(zuo)人員(yuan)6000多名。也正(zheng)(zheng)是這次后(hou)來頗受爭議的(de)轉(zhuan)型，為陳平(ping)(ping)后(hou)來的(de)離開埋(mai)下了(le)伏筆。

根據宅急(ji)送(song)2008年(nian)9月數(shu)據顯示，宅急(ji)送(song)快件(jian)數(shu)量環(huan)比平均每月增長(chang)16%，年(nian)比增長(chang)達到(dao)了(le)180%；小件(jian)已占貨(huo)物總量的80%以(yi)上；10公斤以(yi)下貨(huo)物收(shou)入由過去占比不到(dao)20%增加(jia)到(dao)了(le)51%。

相形之下是普(pu)件(jian)的萎(wei)縮(suo)。宅急送之前的主業與核心競爭力是普(pu)件(jian)快(kuai)(kuai)運，但在改革期(qi)間(jian)，普(pu)件(jian)業務(wu)逐漸萎(wei)縮(suo)。以至后來陳平(ping)也(ye)不得不承(cheng)認，小件(jian)收(shou)入的快(kuai)(kuai)速增長被老業務(wu)的萎(wei)縮(suo)抵平(ping)，造成宅急送總收(shou)入增長停滯。

當(dang)時華平投(tou)資集團欲以(yi)3億元(yuan)(yuan)購買(mai)25%股份(fen)的意(yi)向(xiang)，也讓(rang)陳(chen)平原本(ben)以(yi)為可以(yi)放開手腳進行業務(wu)轉型。然而，噩(e)耗重擊了(le)陳(chen)平。已(yi)經和華平簽(qian)約了(le)的3億元(yuan)(yuan)投(tou)資最終“未(wei)獲商務(wu)部批準”，被擋在了(le)宅急送的賬戶外。

“陳平的(de)改革過(guo)于迫(po)切(qie)，以至于在融資(zi)還沒有到位的(de)時候，就開始了對公司業務和架(jia)構的(de)大(da)調整，從而(er)釀成了危機。”民(min)營快(kuai)遞天天快(kuai)集團(tuan)總(zong)裁(cai)、中國快(kuai)遞咨詢網首席顧問徐勇(yong)對《商務周刊》分(fen)析。

對于陳(chen)平來說，創業(ye)以來的最(zui)大(da)危機到(dao)來了。

2008年9月(yue)，宅急送宣布裁員(yuan)3000人，其中(zhong)70%是(shi)還(huan)在試用期內的小件快(kuai)遞工，其他人采取(qu)放假的方(fang)式遣(qian)散。1個月(yue)后，陳平因(yin)“身體原因(yin)”，開始(shi)休假，再也沒有回到宅急送。

離(li)開宅(zhai)急(ji)送后(hou)，陳平創立了以小件(jian)業(ye)務為核心的新公(gong)司(si)“星(xing)晨(chen)急(ji)便”。對于傳言(yan)說宅(zhai)急(ji)送將來和星(xing)晨(chen)急(ji)便要合并，陳顯寶表示可(ke)能很小。“陳平是把在(zai)宅(zhai)急(ji)送的所有股權都退出(chu)了，兩家(jia)公(gong)司(si)沒有任何關系(xi)。”

“陳平是(shi)一個有(you)激情、有(you)理想、能(neng)把全(quan)部心血傾注事業上的(de)企(qi)業家。”談及(ji)弟弟陳平，陳顯寶表示(shi)，企(qi)業陷(xian)入困(kun)境也不是(shi)他愿(yuan)看(kan)到的(de)，關鍵在于戰略(lve)的(de)選擇和時機的(de)把握。

從(cong)2008年開始(shi)，中國(guo)快(kuai)遞(di)市(shi)場競爭更(geng)加(jia)激(ji)烈，聯邦快(kuai)遞(di)等(deng)外資(zi)企業也與(yu)民企血拼(pin)低價(jia)。夢(meng)想把(ba)宅急(ji)送(song)變(bian)成中國(guo)聯邦快(kuai)遞(di)的(de)(de)(de)陳平(ping)(ping)，也和(he)聯邦快(kuai)遞(di)犯了(le)同樣的(de)(de)(de)激(ji)進錯誤。早在2008年初，美國(guo)華[0.25 0.00%]平(ping)(ping)投資(zi)已對宅急(ji)送(song)過激(ji)轉(zhuan)型、急(ji)速擴(kuo)張等(deng)表示異議，但陳平(ping)(ping)仍(reng)沒有(you)踩剎車(che)。而作為公司的(de)(de)(de)第一大股東，陳平(ping)(ping)的(de)(de)(de)二(er)哥、泰康人壽董事長陳東升，則一直對陳平(ping)(ping)的(de)(de)(de)轉(zhuan)型持(chi)保守、猶疑態度，只(zhi)是(shi)出于對兄弟(di)的(de)(de)(de)信(xin)任和(he)尊重才一直有(you)限度支持(chi)，在美國(guo)次貸危(wei)機爆(bao)發后，他更(geng)堅持(chi)隨著金融危(wei)機影響的(de)(de)(de)擴(kuo)散，宅急(ji)送(song)必須穩健過冬。

“陳平感性、積極，我理性、穩健。”作為(wei)三兄弟老(lao)大的陳顯(xian)寶，顯(xian)然(ran)也并不(bu)贊成陳平冒進的戰略轉型。

回(hui)憶去(qu)年10月至12月的日子(zi)，陳顯寶稱(cheng)自(zi)己“及時剎了(le)車(che)”。他將普(pu)快(kuai)分公司全(quan)部合并，經營(ying)戰(zhan)略重新調整回(hui)提升(sheng)普(pu)件業(ye)(ye)務上，同時穩健發展快(kuai)件業(ye)(ye)務，這(zhe)顯然與陳平所癡迷的主攻小件業(ye)(ye)務的發展方向不一致。

“陳(chen)(chen)平(ping)轉(zhuan)(zhuan)型(xing)是(shi)(shi)對(dui)的，但策略(lve)(lve)出了問題(ti)，這(zhe)是(shi)(shi)戰(zhan)術問題(ti)，不(bu)是(shi)(shi)戰(zhan)略(lve)(lve)問題(ti)。而陳(chen)(chen)顯寶現在堅持轉(zhuan)(zhuan)型(xing)是(shi)(shi)對(dui)的，同時(shi)轉(zhuan)(zhuan)型(xing)的節(jie)奏也是(shi)(shi)對(dui)的。”徐勇(yong)說。

在宅急送(song)的很多員工看(kan)來(lai)，陳顯(xian)寶善于用人，把(ba)人用到(dao)極(ji)致(zhi)，無論對宏觀、微觀還是階段性的把(ba)握他都能很到(dao)位。

陳顯(xian)寶把宅(zhai)急送的調(diao)整(zheng)分為三個階段：12月(yue)底前(qian)，解(jie)決生死(si)問題(ti)；3月(yue)份解(jie)決溫飽問題(ti)；6月(yue)份解(jie)決發展問題(ti)。

陳顯(xian)寶坦承自(zi)己的壓力很大，2008年12月(yue)份的贏(ying)利(li)給他(ta)帶來了很大的釋放，但(dan)并不輕松。直到(dao)今年3月(yue)份他(ta)才有了一個全面的釋放。

“3月底(di)之后，我(wo)的(de)微笑(xiao)(xiao)才是真正發自內心(xin)的(de)微笑(xiao)(xiao)。”陳顯寶告訴記者，在(zai)這(zhe)之前他的(de)笑(xiao)(xiao)都是苦笑(xiao)(xiao)，擠出來的(de)笑(xiao)(xiao)。

乾坤待定

“一個人要有追求(qiu)，但不要奢求(qiu)。”陳(chen)顯寶常拿這句話(hua)來勉(mian)勵自己(ji)。

陳(chen)顯(xian)寶(bao)表示，陳(chen)平改革中(zhong)好的方面，適合企業(ye)發(fa)展的就保(bao)留，不利于當(dang)前(qian)發(fa)展的也堅決調整，而不是全部打回原(yuan)狀。“雖(sui)然我(wo)是家族人，但我(wo)也是一個職(zhi)業(ye)經理人，要完成董事會(hui)的目(mu)標。”陳(chen)顯(xian)寶(bao)說。

與陳平的(de)擴張思維(wei)不同，陳顯寶穩健了(le)許多。家族企(qi)業、裙帶關(guan)系，這(zhe)是(shi)民營企(qi)業的(de)通病。公(gong)司(si)發展初期可以(yi)適應，但(dan)是(shi)隨著公(gong)司(si)的(de)發展，這(zhe)種復雜(za)的(de)人際關(guan)系不解決，公(gong)司(si)將(jiang)很難做大。

陳平也在2008年9月(yue)20日(ri)的博客上反思，宅(zhai)急送從創立(li)到(dao)現(xian)在，十幾(ji)年留(liu)下了(le)很多錯綜復雜的人(ren)際(ji)關系，包(bao)括二(er)線、三線與(yu)一(yi)線的人(ren)員比例嚴重(zhong)失調，機構臃腫、人(ren)浮于(yu)事等(deng)諸(zhu)多問題。尤其(qi)是各(ge)地分公(gong)司沿襲了(le)家族企業(ye)模式，吸納親友組建隊伍，當宅(zhai)急送總公(gong)司成立(li)起(qi)來后(hou)，這些創業(ye)元(yuan)老在人(ren)才、資金(jin)、車隊等(deng)自給(gei)自足的區域里呈現(xian)各(ge)自為(wei)政的勢頭(tou)。

為改變家族管理(li)模式(shi)，宅(zhai)急送管理(li)層新建了三(san)個委員(yuan)會(hui)，即決策(ce)委員(yuan)會(hui)、運營委員(yuan)會(hui)和預(yu)算委員(yuan)會(hui)，力求實現公(gong)司內(nei)部的(de)三(san)權分(fen)立。

陳顯(xian)寶介紹，今年3月份以前宅(zhai)急送先后調整了9個分公司老總，打掉了6個利益(yi)集團(tuan)，比如黑(hei)龍江有個內部盜(dao)竊(qie)集團(tuan)，具有半黑(hei)社會性質，陳顯(xian)寶一下子就(jiu)清理了16個人。

此外，為度過當(dang)前經(jing)濟寒冬(dong)，宅(zhai)急送(song)開(kai)始內(nei)部(bu)抱團。2009年，宅(zhai)急送(song)實行(xing)了員工(gong)持股(gu)計劃，對干部(bu)和優秀員工(gong)配股(gu)。通過員工(gong)持股(gu)，讓(rang)干部(bu)員工(gong)既是企業的經(jing)營者，也是企業的所有者。持股(gu)人每年可(ke)以(yi)得到分紅，按(an)照宅(zhai)急送(song)常年的水平計算(suan)，每股(gu)可(ke)贏(ying)利0.3—0.5元，除(chu)了分紅，剩下的則(ze)轉變為資產。

陳顯寶說(shuo)，今年一(yi)個很樸實的目(mu)(mu)標，就是(shi)要讓宅急送的全體干(gan)部員工(gong)普調一(yi)級(ji)工(gong)資(zi)，讓各級(ji)干(gan)部特別是(shi)各單(dan)位一(yi)把手拿到高額獎金。現在看來，這個目(mu)(mu)標并不難實現。

在(zai)戰略調整上(shang)，陳顯寶(bao)在(zai)上(shang)任后提(ti)出“贏利、穩(wen)定(ding)、質量(liang)和(he)規范”的八字方針(zhen)，“經過半年(nian)的調整，宅(zhai)急送(song)(song)的確(que)出現了好(hao)轉，但(dan)危機依然存(cun)在(zai)。”徐(xu)勇認為宅(zhai)急送(song)(song)只有(you)確(que)定(ding)了正確(que)的市(shi)場定(ding)位，即(ji)主業到(dao)底(di)做什么才能(neng)繼續發展。

在(zai)徐勇看來，小件(jian)(jian)快(kuai)(kuai)遞是(shi)行業(ye)中(zhong)利潤最(zui)高的一個項(xiang)目，宅急送要做(zuo)最(zui)有影(ying)響(xiang)力的快(kuai)(kuai)遞企業(ye)，不(bu)做(zuo)小件(jian)(jian)是(shi)不(bu)可能的。陳(chen)平走后，外界又擔心宅急送會(hui)再做(zuo)戰略調整(zheng)，重普運(yun)而輕快(kuai)(kuai)遞，陳(chen)顯寶給予了否定。

“小件是(shi)未(wei)來，無論從現實意義還是(shi)戰略意義上講，都要做(zuo)(zuo)大(da)做(zuo)(zuo)強(qiang)，不會因為一時(shi)的失敗就放棄了。快(kuai)件和普件將(jiang)并重發(fa)展。”陳顯(xian)寶表示(shi)，普件是(shi)宅(zhai)急送的固有(you)優(you)勢，要迅速恢復并做(zuo)(zuo)大(da)，做(zuo)(zuo)成行業(ye)領(ling)導者；小件的發(fa)展要穩健、有(you)序發(fa)展，用4年(nian)的時(shi)間打造一個全國的小件平臺，到了成熟的時(shi)候(hou)，快(kuai)普業(ye)務自然就分開了。

但對陳(chen)顯(xian)寶來說，這個目(mu)標得以(yi)實現(xian)的前提(ti)是能否擁有足夠的資金。陳(chen)平也曾(ceng)經(jing)多次(ci)感慨，“做了(le)這么多年宅急送(song)，最深的體會就(jiu)是缺(que)錢。”

宅(zhai)急(ji)送(song)最初(chu)起家(jia)于陳東升(sheng)和陳平兄弟1994年(nian)湊(cou)的(de)50萬(wan)元(yuan)(yuan)(yuan)，此(ci)后(hou)又(you)有過兩次(ci)融資(zi)。1995年(nian)日本長(chang)野縣一城株式(shi)會社(she)社(she)長(chang)小林利(li)夫對(dui)宅(zhai)急(ji)送(song)投資(zi)180萬(wan)元(yuan)(yuan)(yuan)，獲(huo)宅(zhai)急(ji)送(song)37.8%股(gu)份；2002年(nian)，物美關聯企業注(zhu)入4000萬(wan)元(yuan)(yuan)(yuan)，其(qi)中2000萬(wan)元(yuan)(yuan)(yuan)貸(dai)款，另外2000萬(wan)元(yuan)(yuan)(yuan)購買(mai)10.3%股(gu)權(quan)。

但陳顯寶并不擔心。“前幾天銀行(xing)5500萬元的(de)貸(dai)款已經(jing)下來了，我(wo)們現在(zai)(zai)資(zi)金(jin)很(hen)充足，不存在(zai)(zai)現金(jin)流問(wen)題(ti)。”陳顯寶認為宅急送(song)目前還在(zai)(zai)恢(hui)復期，盡(jin)管恢(hui)復的(de)比較(jiao)快，但還不想融資(zi)，“現在(zai)(zai)已有很(hen)多企業想給我(wo)們投(tou)資(zi)，但我(wo)暫時不想接(jie)受。”

不(bu)過徐(xu)勇認為，宅急(ji)送要(yao)想三年內在快件領域進(jin)入(ru)市(shi)場(chang)前茅，每年至少要(yao)投入(ru)5億(yi)元，現在的(de)貸款只有幾千萬元，實在太少。

為(wei)了節(jie)約成本(ben)，除進行機構和人(ren)員調(diao)整外，陳顯(xian)寶對網絡也(ye)進行了優化，使(shi)運營(ying)成本(ben)大幅下(xia)降，為(wei)贏利創造了條件。去年，宅急送(song)一個月要9700萬元(yuan)的(de)開(kai)支，現在只要6200萬元(yuan)。

目(mu)前，宅急送重點發展長(chang)三(san)(san)角(jiao)、珠三(san)(san)角(jiao)、環渤海三(san)(san)大區域(yu)。“過去(qu)我們(men)是全國撒胡(hu)椒面，現(xian)在(zai)是抓重點。”陳顯寶說。

4月29日，宅急送華(hua)東基地(di)牽頭組(zu)織(zhi)蘇、浙、滬、皖四分公(gong)司召(zhao)開了長三(san)角精品快(kuai)遞業務第一次聯席會議，響應總公(gong)司“快(kuai)件(jian)提(ti)速”。

不過(guo)，民企競爭對手(shou)順豐已把“即日遞”的產品打(da)進了(le)(le)宅急送的北京根(gen)據地(di)，開通(tong)(tong)了(le)(le)京滬即日快遞服務(wu)。這匹(pi)從珠(zhu)三角殺(sha)出的土狼，正在加速打(da)通(tong)(tong)北方長(chang)三角、環渤海兩大經濟區(qu)。

對(dui)于剛從生死危機中解圍(wei)出來(lai)的(de)(de)(de)宅急(ji)送來(lai)說，要迎戰的(de)(de)(de)還不只是(shi)一兩家對(dui)手的(de)(de)(de)挑戰，更重要的(de)(de)(de)是(shi)在(zai)民營快遞市(shi)場(chang)站穩腳，也(ye)只有搶先突圍(wei)，才算得上真正的(de)(de)(de)王(wang)者。