個人簡介

費(fei)(fei)東平，男(nan)，現任樂語(yu)中國(guo)控股有(you)限公(gong)司(派普)CEO。樂語(yu)中國(guo)控股有(you)限公(gong)司是國(guo)內最(zui)大(da)的(de)移動通訊(xun)終(zhong)端(duan)產品銷(xiao)售(shou)服(fu)(fu)務(wu)提供商，致力于先進(jin)、時尚的(de)通訊(xun)終(zhong)端(duan)消費(fei)(fei)品及(ji)增值服(fu)(fu)務(wu)產品在(zai)全國(guo)市場(chang)內的(de)銷(xiao)售(shou)服(fu)(fu)務(wu)和市場(chang)推廣。

工作成績

樂語中國(guo)(guo)控股有限公司是國(guo)(guo)內最大的移動通訊終(zhong)端產品銷(xiao)售(shou)服務提供商，致力于先進、時尚的通訊終(zhong)端消費品及增值服務產品在(zai)全國(guo)(guo)市場內的銷(xiao)售(shou)服務和(he)市場推廣(guang)。

作(zuo)為中(zhong)國移(yi)動通(tong)訊(xun)(xun)終端產品(pin)(pin)分(fen)銷行(xing)業(ye)成長(chang)最(zui)快的(de)企業(ye)之一，派(pai)普通(tong)訊(xun)(xun)通(tong)過收購“國訊(xun)(xun)”、“新(xin)亞(ya)”、“百(bai)老(lao)匯”、“飛鴻(hong)”、“冠芝(zhi)霖”、“中(zhong)域時代”、“協亨”等7個(ge)區域強勢手機零(ling)售(shou)品(pin)(pin)牌(pai)的(de)方式，突破了傳統分(fen)銷企業(ye)的(de)銷售(shou)理(li)念，為消(xiao)費電子產品(pin)(pin)分(fen)銷商(shang)涉水零(ling)售(shou)，擴大分(fen)銷生存空間、打造核心競爭(zheng)力，找到了一個(ge)良好的(de)范本。而一直主張市場價值和服(fu)務提供的(de)戰略導向的(de)派(pai)普通(tong)訊(xun)(xun)，通(tong)過對零(ling)售(shou)子公司的(de)管理(li)對接和高速(su)融合而擴展(zhan)出一個(ge)新(xin)的(de)發(fa)展(zhan)空間，從(cong)而形(xing)成品(pin)(pin)牌(pai)化(hua)、規模化(hua)的(de)發(fa)展(zhan)格局。

從(cong)報(bao)關到(dao)(dao)國代商(shang)，樂語是從(cong)零做起(qi)的(de)(de)；從(cong)國代商(shang)到(dao)(dao)渠道直(zhi)供，仍然(ran)是行業(ye)的(de)(de)“始作俑(yong)者”；從(cong)沒有零售(shou)(shou)經驗到(dao)(dao)并購10個零售(shou)(shou)品牌，更是“史無前例(li)”。費東平總是先一步(bu)在市(shi)場變化前調整(zheng)戰略，這讓他和他的(de)(de)團隊“折(zhe)騰(teng)”出了在行業(ye)內占領導地位、資產達(da)31億元、銷售(shou)(shou)額(e)達(da)70億元，并在NASDAQ上市(shi)的(de)(de)集團企業(ye)。他認為變革(ge)應是企業(ye)的(de)(de)一種常態，不(bu)然(ran)會走不(bu)遠。

“中國通訊(xun)零(ling)售行業缺少領軍企業，樂語需要(yao)站出來(lai)。”費東平第一(yi)次(ci)說(shuo)這(zhe)話(hua)的時(shi)候(hou)，是在2010年1月8日，樂語新品(pin)牌的新聞(wen)發布(bu)會(hui)上。

來參加(jia)發(fa)布會(hui)的(de)(de)是(shi)(shi)幾百名樂語的(de)(de)合作伙(huo)伴(ban)，他們是(shi)(shi)國內通訊(xun)行業的(de)(de)元老和(he)響當(dang)當(dang)的(de)(de)人物，和(he)費(fei)東(dong)平相互之間都非常熟悉。在他們眼中，費(fei)東(dong)平是(shi)(shi)一個低(di)調(diao)、內斂、平和(he)的(de)(de)人，但是(shi)(shi)費(fei)東(dong)平第一次“不低(di)調(diao)”的(de)(de)發(fa)言(yan)卻贏得了數分鐘的(de)(de)掌聲和(he)會(hui)后(hou)無(wu)數個熱烈的(de)(de)擁抱。

在(zai)接下來的(de)日子(zi)里，樂語甩(shuai)開膀子(zi)頻(pin)頻(pin)出(chu)手，店面擴張、品牌整合、服務升級、打造全(quan)功能旗(qi)艦店，作為樂語公司(si)總裁兼首席執行官(guan)的(de)費(fei)東平，行程(cheng)也因(yin)此被擠得(de)滿滿當當。

變革：堅守信念

手機(ji)零(ling)售行(xing)業缺乏領軍(jun)企業，在(zai)費東平的帶領下，上(shang)市之后的樂語(yu)正在(zai)“站出(chu)來”。但(dan)是作(zuo)為樂語(yu)的前(qian)身派普(pu)公司在(zai)行(xing)業內從來沒(mei)有過領軍(jun)的地位。

八年前，出(chu)于“想做一(yi)點(dian)事”的(de)想法，土木工程專業(ye)(ye)畢業(ye)(ye)的(de)費東平與幾(ji)位同(tong)學(xue)在獲得一(yi)小筆投資(zi)后(hou)成立了派普公(gong)司。未曾料到，一(yi)個簡單的(de)“轉行”沖(chong)動，最終讓(rang)他和(he)他的(de)團(tuan)隊“折騰(teng)”出(chu)了在行業(ye)(ye)內占領導地(di)位，資(zi)產達(da)31億(yi)(yi)元、銷售額達(da)70億(yi)(yi)元，并在NASDAQ上市的(de)集團(tuan)企業(ye)(ye)。

透析派(pai)普多年(nian)分(fen)銷業務發展歷程(cheng)中不(bu)難發現，公司總是在(zai)市場環(huan)境發生變化之前做出了大刀闊斧的調(diao)整。

“公(gong)司最早幫助三(san)星公(gong)司做報關業(ye)務。”當時三(san)星在(zai)中國還沒有工廠，代(dai)理三(san)星的報關業(ye)務是(shi)(shi)一件(jian)輕松而且賺(zhuan)錢(qian)的業(ye)務。派普公(gong)司的主要業(ye)績最早就來源(yuan)于此，但是(shi)(shi)費(fei)(fei)東(dong)平(ping)并沒有滿足于此，而是(shi)(shi)瞄準了空間(jian)更(geng)廣的分銷業(ye)務。但是(shi)(shi)因(yin)為(wei)苦于“沒有實力(li)”，費(fei)(fei)東(dong)平(ping)只能在(zai)一邊揣摩。

不久，三星(xing)公(gong)司(si)(si)(si)在中國(guo)建(jian)廠，需要建(jian)設自己的(de)渠道。“我們很有信心也有準備，于是主動找三星(xing)公(gong)司(si)(si)(si)談。”由于之前與三星(xing)的(de)合作非(fei)常愉快，三星(xing)公(gong)司(si)(si)(si)最終將全(quan)國(guo)代理的(de)權(quan)限(xian)授予了派普(pu)。

“有人曾經問過，那時候憑(ping)什么敢做三(san)星的全國(guo)代理商。”費東(dong)平說(shuo)，“憑(ping)直覺(jue)，我(wo)和我(wo)們的團隊看到了一(yi)個上千億的朝陽產業(ye)，一(yi)個可(ke)以改變消費者生活方式的產業(ye)；我(wo)們很激動，這應(ying)該可(ke)以成為我(wo)們未來的事業(ye)平臺。”

雖說(shuo)有信心，但是(shi)(shi)做全國(guo)代理(li)(li)商的(de)壓(ya)力是(shi)(shi)現實和(he)巨大的(de)，當三星公司拋出(chu)(chu)5萬(wan)臺(tai)的(de)買斷性采購訂單時(shi)(shi)，已經遠超出(chu)(chu)了當時(shi)(shi)企(qi)業的(de)承載能力，接還(huan)是(shi)(shi)不接？回憶起(qi)當時(shi)(shi)那個(ge)夜晚，費東平仍然記(ji)得(de)他和(he)他的(de)團(tuan)隊們圍著(zhu)酒桌搭著(zhu)肩膀的(de)狀態，盡管(guan)選擇的(de)過程是(shi)(shi)痛(tong)苦的(de)，費東平理(li)(li)性的(de)分(fen)析(xi)讓這(zhe)個(ge)團(tuan)隊相信這(zhe)是(shi)(shi)一次千載難逢(feng)的(de)機(ji)遇而一致(zhi)同意放手“搏一次”。

而后公司(si)穩步(bu)發展，手(shou)機(ji)銷量急(ji)劇(ju)增(zeng)長的時期，費東平(ping)和(he)他的團隊并沒有被(bei)這(zhe)種安逸地成長方(fang)式所束縛。

“從(cong)國包(bao)(bao)到(dao)省(sheng)(sheng)包(bao)(bao)，從(cong)省(sheng)(sheng)包(bao)(bao)到(dao)地(di)包(bao)(bao)，從(cong)地(di)包(bao)(bao)再到(dao)零(ling)售(shou)店，渠道的長(chang)度增加了物流和(he)信息流傳(chuan)遞的速度，很(hen)難清楚的了解終端(duan)市場的變化和(he)消費者的反(fan)饋。我感覺(jue)這種模式(shi)不會有(you)太大的成長(chang)空間(jian)。”出于這樣的估計(ji)，費東(dong)平著力(li)發展零(ling)售(shou)渠道，并(bing)慢(man)慢(man)取(qu)消了省(sheng)(sheng)包(bao)(bao)模式(shi)，并(bing)直接供(gong)貨國美(mei)、蘇(su)寧等專業零(ling)售(shou)連鎖店。

當時，和派普一(yi)樣也(ye)做三星公司全國代理的(de)大(da)多數公司還停留在高端放貨(huo)的(de)階段。后來的(de)事實證明了費(fei)東(dong)平的(de)判斷。

當省包競(jing)爭越來越急烈的時候，高(gao)端放(fang)貨因(yin)價格(ge)戰利(li)潤空(kong)間(jian)越來越低(di)，有(you)的企業甚至出現了(le)(le)虧損。因(yin)為沒(mei)有(you)利(li)潤空(kong)間(jian)，鷹(ying)泰、長遠等公司(si)先(xian)后退出了(le)(le)三星(xing)手機(ji)代理，而費東平(ping)卻帶領著他的團隊繼續攻城略地(di)。

學習：沒有地圖，沒有參照物

“不停的(de)調(diao)整和變化，對(dui)我們來說(shuo)是(shi)一種(zhong)常態(tai)，不然(ran)我們會走不遠。”費(fei)東(dong)平認為公司所具(ju)有的(de)學習和變革(ge)精神，是(shi)公司最寶貴的(de)財(cai)富。

從(cong)(cong)報關到(dao)國代商(shang)(shang)，是(shi)(shi)從(cong)(cong)零(ling)做起的(de)(de)；從(cong)(cong)國代商(shang)(shang)到(dao)渠道扁平化的(de)(de)直供(gong)模式，仍然是(shi)(shi)行業的(de)(de)“始作(zuo)俑者”；從(cong)(cong)沒有零(ling)售經驗的(de)(de)分銷商(shang)(shang)到(dao)并(bing)購(gou)整(zheng)合十個零(ling)售品(pin)牌，更是(shi)(shi)“史無前例(li)”之(zhi)作(zuo)。

費東平將公司這樣的發(fa)展過程，總(zong)結為(wei)一句話，“我們所選(xuan)擇(ze)的這條道路，是一條沒(mei)有(you)前人走(zou)過的路。沒(mei)有(you)地圖，也沒(mei)有(you)任何(he)參照物(wu)，彎路、迷失在所難免，但(dan)堅(jian)定走(zou)下去的信念(nian)永(yong)遠不變(bian)。”

費東平所說(shuo)的彎路和(he)迷(mi)失，是(shi)在企業發(fa)展的每個(ge)階段都出現過的痛苦。

在(zai)(zai)省(sheng)(sheng)包模(mo)式(shi)下(xia)，對零(ling)售終端價(jia)(jia)格掌(zhang)控(kong)不(bu)力(li)出(chu)現的(de)(de)價(jia)(jia)格混亂局面，在(zai)(zai)“總部(bu)-區域平(ping)(ping)臺(tai)-省(sheng)(sheng)級平(ping)(ping)臺(tai)”三級和(he)“總部(bu)-省(sheng)(sheng)級平(ping)(ping)臺(tai)”兩級的(de)(de)組織結構模(mo)式(shi)中兩次(ci)往復的(de)(de)調整曾(ceng)經造成過(guo)巨(ju)大(da)的(de)(de)管(guan)理失誤和(he)浪(lang)費，在(zai)(zai)信息系統(tong)平(ping)(ping)臺(tai)的(de)(de)選擇上，也(ye)在(zai)(zai)解決(jue)當下(xia)問題(ti)還(huan)是未來發展問題(ti)之間做出(chu)過(guo)錯誤選擇。

“出現這(zhe)些問(wen)題有(you)的(de)(de)是(shi)源(yuan)于對產品(pin)的(de)(de)判(pan)斷出現偏差，也有(you)的(de)(de)是(shi)因為(wei)管理模式上(shang)的(de)(de)錯誤(wu)。”費東(dong)平客觀的(de)(de)看待(dai)這(zhe)些問(wen)題，“這(zhe)是(shi)企業成長必(bi)(bi)須(xu)的(de)(de)經歷，沒有(you)錯誤(wu)就不會找到正確的(de)(de)方向(xiang)。我(wo)經常告訴團隊成員(yuan)們(men)，沒什么大不了的(de)(de)，這(zhe)是(shi)我(wo)們(men)必(bi)(bi)須(xu)交的(de)(de)學費。”

正是(shi)這種(zhong)對于變革的寬(kuan)容精神(shen)，鼓勵了團(tuan)隊成員們(men)突破(po)常(chang)規，不(bu)斷嘗試(shi)的勇氣。

在(zai)公司高層(ceng)的(de)(de)20人(ren)管理團隊(dui)中，有超過80%的(de)(de)成員畢(bi)業于國內最好(hao)的(de)(de)高等院校，并且全部(bu)具(ju)有國內外知(zhi)名高校MBA和EMBA的(de)(de)教育(yu)背景。

“我覺(jue)得自己沒做什(shen)么(me)事情(qing)，對于(yu)我提出(chu)的(de)問(wen)題(ti)和困難，他們總(zong)能夠(gou)給(gei)我很多驚喜，”每每提起這個團隊，費東平總(zong)是抑制(zhi)不(bu)住內心的(de)贊許之(zhi)情(qing)，“他們對于(yu)自己的(de)要(yao)求非常(chang)高，專(zhuan)業領域(yu)的(de)知識、技能和經驗，不(bu)亞(ya)于(yu)國內很多咨(zi)詢機構，以(yi)至于(yu)我們絕(jue)大多數內部管理(li)問(wen)題(ti)上都不(bu)聘用國內咨(zi)詢公(gong)司。”

受到這個有(you)良(liang)好(hao)(hao)教育背景的(de)團隊所具備的(de)學習(xi)氣(qi)質的(de)影響，費東平將存在(zai)于個體身上(shang)的(de)學習(xi)精神塑造(zao)成為團隊學習(xi)的(de)良(liang)好(hao)(hao)機(ji)制(zhi)。“只要有(you)一口喘氣(qi)的(de)機(ji)會，我(wo)就(jiu)檢查我(wo)們存在(zai)的(de)問(wen)題，就(jiu)要進行‘補課’。”

從(cong)2003年起，公司(si)啟動了(le)中高層管理(li)(li)(li)人(ren)封閉(bi)式的(de)MTP和MAP項目(mu)的(de)管理(li)(li)(li)培(pei)(pei)訓(xun)課程，幾(ji)年下來，幾(ji)乎所有的(de)中層管理(li)(li)(li)人(ren)員都完(wan)成了(le)完(wan)整的(de)管理(li)(li)(li)理(li)(li)(li)論體系的(de)補充。“在后期，負責培(pei)(pei)訓(xun)組織的(de)員工已(yi)經在市面上找(zhao)不到新(xin)鮮的(de)培(pei)(pei)訓(xun)課題，于是將MAP課程演(yan)變成了(le)更具有針對性(xing)的(de)公司(si)戰略及管理(li)(li)(li)課題的(de)研(yan)討會。”

“用關心員工來形容費總對(dui)員工的重視是不夠的。”樂語一名管(guan)理中層說，“費總非(fei)常尊重員工，當(dang)(dang)他(ta)發現員工的能力后(hou)，他(ta)會果斷地放(fang)權。正因如此，費總培養(yang)并留住了(le)企業壯大后(hou)所需的獨當(dang)(dang)一面的人才。”

并購：華麗轉身

2007年，在(zai)完成渠(qu)道扁平化之后(hou)，費東平很快發(fa)現，產業(ye)鏈的(de)發(fa)展勢必是(shi)供應(ying)商與零(ling)售商之間(jian)的(de)游戲。“我們(men)必須將零(ling)售作為企業(ye)未來的(de)發(fa)展方向(xiang)。”費東平在(zai)講述他的(de)商業(ye)夢想(xiang)的(de)時候，眼中散發(fa)出熠(yi)熠(yi)的(de)光芒。

雖說在部(bu)分(fen)區(qu)域(yu)內專業(ye)的(de)零售連鎖店(dian)和家電連鎖店(dian)已經形成了一定規模(mo)，但(dan)也僅(jin)僅(jin)占1/3的(de)市場份額，市場仍然(ran)分(fen)散狀態。在店(dian)面的(de)經營(ying)管理(li)上，多數(shu)店(dian)面還(huan)停留在以產品帶動銷售的(de)階段，仍然(ran)不能滿足國(guo)內快速增長的(de)消費需求，仍然(ran)沒有新的(de)商業(ye)模(mo)式出(chu)現(xian)。

“這(zhe)個行業下一輪(lun)的快速增(zeng)長，勢必在(zai)市場格局、商(shang)業模式(shi)方面要(yao)發生顛覆性變革。”得到這(zhe)樣的結論，費(fei)東平和他的團隊都很興奮。

“而投(tou)資者對于新(xin)市場具有(you)同樣的(de)判斷。再加上我們已經實現了企業(ye)的(de)規范化(hua)管理(li)，完全掃除了風(feng)投(tou)進入(ru)的(de)障礙。”在相(xiang)互(hu)深入(ru)溝通后，雙(shuang)方一(yi)拍(pai)即合，公(gong)司(si)獲(huo)得了9000萬美元的(de)投(tou)資，成功了公(gong)司(si)實現華麗的(de)轉身。

但是，在接下來(lai)對于零售(shou)店的(de)收購之路卻并(bing)不(bu)一帆風順(shun)。 “不(bu)是有錢就(jiu)可以買到(dao)一切(qie)。”費東平透(tou)露(lu)，“最早的(de)幾個談判都談崩了。”

在對失敗原因進行仔細分析后，費東平和他的團隊采取了幾(ji)條對策。首先，找關(guan)系最好、相互信任度最高的零售商去談；同時，對協議內(nei)容(rong)進行了修改。

“對于(yu)核心的(de)(de)(de)(de)(de)條(tiao)款，我們(men)(men)(men)需要堅持(chi)，但是有些內容是可以變通的(de)(de)(de)(de)(de)。我們(men)(men)(men)通過我們(men)(men)(men)的(de)(de)(de)(de)(de)國(guo)內律師團隊和國(guo)外(wai)律師團隊對協議進(jin)行了技術處理。”費東平(ping)介紹說，“一方面(mian)，我們(men)(men)(men)結合了本(ben)國(guo)的(de)(de)(de)(de)(de)風土人情和國(guo)外(wai)的(de)(de)(de)(de)(de)資(zi)本(ben)要求；另(ling)一方面(mian)，我們(men)(men)(men)站在零售(shou)商的(de)(de)(de)(de)(de)角(jiao)度來思考(kao)了他們(men)(men)(men)的(de)(de)(de)(de)(de)利益保障(zhang)。”

通(tong)過改(gai)良產生的協議，在(zai)股權、控制(zhi)權上都(dou)有一些(xie)讓步(bu)，并(bing)且收購(gou)也變成了合作(zuo)，這得(de)到了零售(shou)商的認可(ke)。一些(xie)零售(shou)企業的老板(ban)甚至表示愿意(yi)繼(ji)續(xu)工作(zuo)一段(duan)時間，保證人員和經營的穩(wen)定。

“在一(yi)些(xie)細節的(de)談判上(shang)，我(wo)(wo)們(men)也堅持了(le)公平和(he)開放原則(ze)。我(wo)(wo)們(men)對(dui)(dui)所有零售(shou)(shou)商的(de)態度都(dou)是一(yi)樣(yang)的(de)，不會因為(wei)某零售(shou)(shou)商比較難對(dui)(dui)付而(er)出價很高，也不會因為(wei)某零售(shou)(shou)商比較好(hao)說(shuo)話而(er)刻意壓榨(zha)。”費東平說(shuo)，“我(wo)(wo)們(men)鼓勵正在談的(de)企(qi)業和(he)已(yi)談妥的(de)企(qi)業之間多(duo)交流，多(duo)對(dui)(dui)比我(wo)(wo)們(men)給(gei)出的(de)合作(zuo)條件，多(duo)了(le)解合作(zuo)企(qi)業合作(zuo)前后的(de)收益(yi)變化。”

費東平主張(zhang)的(de)公平原(yuan)則收到了很大的(de)成效(xiao)，在(zai)不(bu)到一年(nian)的(de)時間內(nei)，公司就先后(hou)收購(gou)了 “河(he)北國訊”、“河(he)南新亞”、“云南百(bai)老(lao)匯”、“江蘇冠芝霖(lin)”、“湖南飛鴻(hong)”、“湖北飛鴻(hong)”、“內(nei)蒙中域(yu)時代”等七家區域(yu)性零(ling)售連鎖企業。

當完成了(le)對“上(shang)海協(xie)亨”的收購時，公司已經擁有了(le)450家店面，16萬(wan)平米的經營面積，23萬(wan)臺(tai)的月銷(xiao)售規模，一躍成為(wei)國(guo)內最大的專業手機(ji)零售連鎖(suo)企業。

2009年12月(yue)17日，費東(dong)平和團隊成(cheng)員(yuan)在納斯達克敲(qiao)響了上(shang)市交易(yi)的鐘聲，當(dang)日就(jiu)完(wan)成(cheng)了公開增發2170萬美元(yuan)。

整合：包容是一種力量

收購只是(shi)第一步，接下(xia)來(lai)必須做的(de)整(zheng)(zheng)合工(gong)作則是(shi)復雜而系(xi)統的(de)浩大(da)工(gong)程。整(zheng)(zheng)合的(de)對象(xiang)均是(shi)已經有近十年(nian)歷史、在區域內數一數二的(de)家族式(shi)企(qi)業，當地(di)的(de)知名(ming)品(pin)牌，并且各企(qi)業的(de)經營模式(shi)、管理風格相差甚遠，難度(du)可想而知。

“并購(gou)企業后因整(zheng)合(he)失敗的(de)(de)案例比比皆是，行業內和(he)企業內也不乏悲觀的(de)(de)態度(du)和(he)聲音(yin)。”對于這樣的(de)(de)整(zheng)合(he)工程，費東(dong)平卻持有樂觀的(de)(de)態度(du)。

他告訴團隊，業務(wu)、管理的(de)(de)整合(he)些都是操作層面的(de)(de)技術問(wen)題。只要明確整合(he)的(de)(de)方向，制定合(he)理的(de)(de)整合(he)策略，這些都不(bu)難。真正困難的(de)(de)是文化(hua)的(de)(de)融合(he)，需要企業有包容(rong)精(jing)神。

“我(wo)們(men)(men)(men)采用(yong)的是一(yi)(yi)種開放(fang)的態度，包容的原則和(he)溝通(tong)的策略。”費東平說，“對(dui)于被(bei)收(shou)購企業的員(yuan)工(gong)(gong)，我(wo)們(men)(men)(men)首先肯定了他(ta)們(men)(men)(men)的能力和(he)經(jing)驗，表明了我(wo)們(men)(men)(men)珍惜人才不放(fang)棄任何一(yi)(yi)個員(yuan)工(gong)(gong)的原則，而后通(tong)過(guo)各(ge)種公開的會議和(he)場合(he)，與各(ge)層(ceng)級的員(yuan)工(gong)(gong)進(jin)行(xing)深(shen)入的溝通(tong)，從根本上打消(xiao)了他(ta)們(men)(men)(men)的顧(gu)慮(lv)。”

從一開始就重視文化的融(rong)合，是(shi)費東平的整(zheng)套整(zheng)合策略(lve)中，取得(de)決定性作用(yong)的因素。

“對于他們存(cun)在(zai)的(de)問(wen)題，我們的(de)辦法(fa)是先改(gai)掉最迫切的(de)問(wen)題，然后再來梳(shu)理機制的(de)問(wen)題。” 費東平認為，公司所存(cun)在(zai)的(de)問(wen)題既然是長期(qi)積累下來的(de)，所以就不能期(qi)望在(zai)短(duan)時間(jian)內(nei)全部改(gai)變，必須(xu)采用循序漸進的(de)辦法(fa)。

“我相(xiang)信，所有的員(yuan)工(gong)都是優(you)秀的員(yuan)工(gong)，所有的企業(ye)都有其優(you)秀的文化。”費東平一(yi)再與管理團隊(dui)強調，“主動去發(fa)現被收購企業(ye)的優(you)良傳統，一(yi)點點吸收和補充到樂語的體(ti)系中來。”

在統(tong)(tong)一(yi)(yi)財務管(guan)理、統(tong)(tong)一(yi)(yi)采購平(ping)(ping)臺(tai)、統(tong)(tong)一(yi)(yi)人(ren)事管(guan)理、統(tong)(tong)一(yi)(yi)信息平(ping)(ping)臺(tai)，再到統(tong)(tong)一(yi)(yi)樂語品牌，費(fei)東(dong)平(ping)(ping)帶領他的(de)管(guan)理團隊(dui)按照(zhao)規劃有序的(de)推進各項融(rong)合工(gong)作(zuo)，雖說不(bu)斷有新的(de)問題、新的(de)挑(tiao)戰出現(xian)，但(dan)“人(ren)心齊(qi)，泰山移”的(de)精神(shen)在，整個整合工(gong)作(zuo)還是取得了明顯的(de)成效(xiao)。

資源(yuan)的(de)集中帶(dai)來了(le)成本上(shang)的(de)優勢(shi)，供(gong)應商(shang)、運營商(shang)紛紛拋出(chu)橄欖(lan)枝(zhi)，競相(xiang)給出(chu)了(le)好產品、低價格的(de)支持，這使得(de)公司(si)的(de)業績獲得(de)了(le)穩步提升。上(shang)市不到一年，樂語就交出(chu)了(le)“銷售業績月平均增長8%”的(de)優異答卷。

愿景：樂語是奮斗一生的事業

上(shang)市是(shi)一件激動人心的事情(qing)，對(dui)于費(fei)東平(ping)來說，樂語上(shang)市只是(shi)一個新的開(kai)始。

在(zai)上市那天(tian)的(de)深夜(ye)，費東平(ping)收到了一個合作伙伴(ban)的(de)短信：“在(zai)國內(nei)手機零售(shou)業樂(le)語創造了奇跡(ji)，即短期內(nei)收購(gou)，包裝，上市。但我想知道樂(le)語如何快速提升利潤？近期目標和(he)愿景是什么？”

雖然已經(jing)成功地構建了樂語的商業夢(meng)想，但是費東平(ping)很清楚地意(yi)識(shi)到(dao)激動人(ren)心的夢(meng)想之(zhi)后必須有(you)細致(zhi)和深入的思考(kao)，必須有(you)大量的規劃工作，讓(rang)夢(meng)想落地，指引具體的公(gong)司運作。

他(ta)第二(er)天一早就(jiu)給對方打個電話(hua)，并邀請他(ta)參加兩天后在樂(le)語總部舉行的(de)戰略研討會。

在這次會議(yi)上，費東平(ping)明確提出了樂(le)(le)(le)語公司的使(shi)命和愿景(jing)，“讓每(mei)一個人享(xiang)受溝通的快樂(le)(le)(le)，分享(xiang)快樂(le)(le)(le)生活(huo)”以及“成為移動通訊產品銷售與(yu)服(fu)務的領導(dao)品牌”。

緊緊圍繞行業的(de)(de)“領導品牌”，高管團隊制(zhi)定了周密的(de)(de)戰略(lve)規劃，不僅要實現規模和(he)盈(ying)利的(de)(de)持續增長(chang)，保(bao)持和(he)擴大行業領先地位，還(huan)要成(cheng)為行業標(biao)準(zhun)的(de)(de)制(zhi)訂者(zhe)、新商業模式的(de)(de)創造者(zhe)和(he)跨越式發展的(de)(de)實踐者(zhe)。

根(gen)據規劃，樂語(yu)未來三(san)年(nian)，零售門店數(shu)量將從500家增(zeng)長至(zhi)2000家，覆蓋的城市從80個增(zeng)長至(zhi)150個，銷量從400萬(wan)部增(zeng)長至(zhi)1000萬(wan)部。

公司未(wei)來的發展藍圖給全體員(yuan)工打了一針興奮劑。就(jiu)在當天晚(wan)上，樂語(yu)的一個老員(yuan)工在博客上寫下了這(zhe)樣(yang)一段話(hua)，“樂語(yu)，一個可以(yi)走向未(wei)來的品牌，一項值得奮斗一生的事(shi)業(ye)。”

這(zhe)句話(hua)讓費(fei)東平非常感(gan)動(dong)。在(zai)發布“樂(le)語中國2011-2013財年戰略白皮(pi)書”時，費(fei)東平引用了(le)這(zhe)句話(hua)作(zuo)為(wei)白皮(pi)書的結尾，在(zai)他心里(li)已然多了(le)一份帶(dai)領樂(le)語奮勇向前(qian)的責任(ren)與信念。