【創業(ye)經驗分(fen)享】成(cheng)功人(ren)士的(de)創業(ye)經驗 硅谷30位創業(ye)精(jing)英(ying)的(de)創業(ye)心得
本文是30位(wei)創業者分(fen)享的30條創業心得和(he)經驗,內容涵蓋管(guan)理、研發(fa)、產品、銷售、招聘(pin)、融(rong)資等(deng)各個方面。看了這篇文章,相(xiang)信你(ni)對創業會有(you)全新的認識。
1.嘗試徹底坦率
Kim Scott的整個(ge)職業生涯都圍(wei)繞一個(ge)目標:營造一個(ge)員工熱愛、團隊(dui)協作(zuo)(zuo)良好的工作(zuo)(zuo)環境和氛圍(wei)。后來長期在Google擔任(ren)團(tuan)隊顧問(wen)的過程中(zhong),她了(le)解了(le)Google公司領導營造一個員工能從(cong)工作中感(gan)受到快(kuai)樂的方法,那(nei)種快(kuai)樂的氛圍是那(nei)么(me)濃厚,甚(shen)至一眼(yan)就能看到。而在擔(dan)任蘋果大學資深教員的過(guo)程中,Scott了解了蘋(pin)果是(shi)不同(tong)作(zuo)風,但是(shi)初衷一樣:營造一個人們能發揮自(zi)己所有潛(qian)能并享受工作(zuo)的環境。現在為Twitter、Shyp、Rolltape和Qualtrics的資深顧問,Scott將自(zi)己多年(nian)的(de)(de)經歷心得凝練成了(le)簡單的(de)(de)幾(ji)個字:徹底的(de)(de)坦率。所有公司(si)創始人都(dou)可以利(li)用它來幫(bang)助(zhu)員工(gong)喜歡(huan)上自(zi)己的(de)(de)工(gong)作(zuo)并發揮(hui)出(chu)自(zi)己最大的(de)(de)潛能將工(gong)作(zuo)做好。
上面的橫軸就代表“直接挑戰”,用Scott的(de)(de)(de)話說(shuo),就是“敢(gan)惹怒對方”。直接(jie)挑(tiao)戰他人(ren)對很多人(ren)來說(shuo)都是很難做到的(de)(de)(de),因為(wei)說(shuo)不好(hao)聽的(de)(de)(de)話就會(hui)顯得沒禮貌(mao)。然(ran)而一旦你成為(wei)老板,你就必(bi)須要清楚(chu)哪(na)些(xie)員(yuan)工作做得好(hao),哪(na)些(xie)出問題了,這是你的(de)(de)(de)職(zhi)責所在(zai)。從上圖可以(yi)看出“徹(che)底的(de)(de)(de)坦(tan)率”源于“個人(ren)關心”和“直接(jie)挑(tiao)戰”的(de)(de)(de)結合(he)。徹(che)底的(de)(de)(de)坦(tan)率是非常(chang)有好(hao)處的(de)(de)(de),它對事(shi)不對人(ren)。
"在我看來(lai),當員(yuan)工工作做(zuo)砸了(le)的(de)時候(hou),批評員(yuan)工不(bu)光是你的(de)職責所在,它也是你的(de)道德義務。"
2.像Slack那樣善用用戶反饋
Slack具(ju)有最厲(li)害的產品營銷經驗,只(zhi)要使(shi)用過(guo)Slack的用戶(hu)幾(ji)乎都會成為它(ta)的忠(zhong)實(shi)粉絲。Slack的CEO Stewart Butterfield和他的團(tuan)隊(dui)是怎么做到這(zhe)一點的呢?產品正式(shi)推出前,他們(men)(men)會進(jin)行一段時間(jian)的測(ce)試,在(zai)測(ce)試期(qi)間(jian)充分了解用(yong)(yong)(yong)戶需求,搜(sou)集信(xin)息數(shu)據,為研發提供必要的用(yong)(yong)(yong)戶數(shu)據支持。“我們(men)(men)會非(fei)常(chang)謹慎地利(li)用(yong)(yong)(yong)從(cong)各個渠(qu)道獲得的用(yong)(yong)(yong)戶反饋信(xin)息,我們(men)(men)會認真整理校對、輸入和搜(sou)集用(yong)(yong)(yong)戶發給我們(men)(men)的所有信(xin)息數(shu)據。通過(guo)這(zhe)種(zhong)方法(fa),我們(men)(men)可以真正做到以用(yong)(yong)(yong)戶為核心,開發和優(you)化(hua)他們(men)(men)真正需要和在(zai)乎(hu)的功能。此外(wai),我們(men)(men)還(huan)會進(jin)行定量的統(tong)計(ji)分析(xi),舉個例子(zi),我們(men)(men)經過(guo)統(tong)計(ji)發現,一旦(dan)一個團(tuan)隊(dui)使用(yong)(yong)(yong)Slack發送的信息超過2000條,他們就會成(cheng)為Slack的忠實用戶。了解了這個之后,我們引入了新的用戶體驗機制,讓用戶使用Slack發送(song)的信息盡快達(da)到2000條的(de)這個(ge)臨界值。事實證明,這個(ge)方法確(que)實非常奏效(xiao)。
3.學會授權
學會授權是Quip COO Molly Grahan的(de)(de)經驗。創業公(gong)司在發展(zhan)早期,每個員(yuan)工(gong)都(dou)很興奮(fen),大(da)家都(dou)有(you)忙(mang)不(bu)完(wan)的(de)(de)工(gong)作(zuo)。但隨著(zhu)公(gong)司的(de)(de)發展(zhan)和(he)員(yuan)工(gong)規模的(de)(de)慢慢擴大(da),就會發生一(yi)件非常有(you)意思的(de)(de)事情:大(da)家會變得(de)越來越緊張兮兮的(de)(de)。一(yi)個新(xin)員(yuan)工(gong)加入(ru)之后,你(ni)心里難免會嘀咕:這個新(xin)人(ren)會不(bu)會搶了我的(de)(de)工(gong)作(zuo)?如(ru)果他(ta)們工(gong)作(zuo)做不(bu)好怎么辦(ban)?我又該怎么辦(ban)?新(xin)員(yuan)工(gong)加入(ru)公(gong)司后,難免會接(jie)手之前你(ni)做的(de)(de)部分工(gong)作(zuo),這時你(ni)的(de)(de)內心感受就像是一(yi)個小孩必須(xu)要將自(zi)己的(de)(de)樂高玩具和(he)其他(ta)人(ren)分享一(yi)樣,很不(bu)是滋味。隨著(zhu)公(gong)司規模的(de)(de)日益擴大(da),一(yi)定(ding)要學會授權(quan)和(he)放權(quan),這是成就一(yi)家偉大(da)公(gong)司的(de)(de)必經之路。
4.讓速度成為一種習慣
“在其它條件一樣的情況下,跑得最快的公司總會贏。速度是一家公司的創始人所應具備的關鍵特質,在任何行業都是這樣。我也相信,和鍛煉與健康飲食一樣,速度也可以成為一種習慣。”這是Upstart的CEO David Girouard堅信的(de)一(yi)個(ge)道理。建議:何時做(zuo)(zuo)的(de)決(jue)(jue)定(ding)比做(zuo)(zuo)的(de)決(jue)(jue)定(ding)是什么要(yao)重要(yao)得(de)多。在開始每項決(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)流程之(zhi)前(qian),都要(yao)考(kao)慮(lv)這(zhe)個(ge)決(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)值得(de)花多少時間和精(jing)力(li)去做(zuo)(zuo)。在我看(kan)來,有些決(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)值得(de)花很(hen)多天去進(jin)行辯論和分析(xi),但(dan)大部分決(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)最多只需(xu)要(yao)花10分鐘就應(ying)該(gai)可以確定。不(bu)管你做什(shen)么(me)事情,都要問自(zi)己這樣一個問題:“這項工作為何不(bu)能更快地完成?”如果你能經常問自(zi)己這樣的(de)問題,并(bing)讓它慢慢發展(zhan)成為一種習(xi)慣的(de)話,這對于整個公(gong)司的(de)執(zhi)行速度和效(xiao)率都將(jiang)產非常深刻的(de)影響。
“如果一個(ge)計劃(hua)可以立(li)即強力執行,就算這個(ge)計劃(hua)不完(wan)美,這也要好過一個(ge)下星期才(cai)能(neng)出爐的完(wan)美計劃(hua)。”
5.警惕天使易、A輪難的問題
First Round的管理合(he)伙(huo)人Josh Kopelman發現在A輪(lun)融資中有這么一個現象:2015年獲得種(zhong)子輪融(rong)資的創業公司翻了兩番,這(zhe)讓他們習慣性(xing)認(ren)為(wei)A輪融資也不會很難,于是為(wei)A輪融資金(jin)額設定(ding)了更好(hao)的期望值。然而他(ta)們不知道的是,正是天使(shi)輪的充裕資金(jin)使(shi)得未來A輪融資(zi)更艱難。為(wei)什么這么說呢(ni)?因為(wei)A輪(lun)融資總數沒(mei)變化(hua),所以如果種子輪(lun)融資成功的公司數增加到四倍(bei),這也意味和(he)你在A輪融資種(zhong)搶錢的(de)競爭(zheng)對(dui)手(shou)的(de)數量也同樣(yang)會增加四倍,融資難度可想而知。如果問我怎么看,我認為應(ying)對(dui)這一(yi)趨勢的(de)關鍵是:創業者在獲得最原始那筆資金后,要保持(chi)絕(jue)對(dui)地精簡和(he)考慮周到。我最近(jin)和(he)一(yi)個(ge)不費吹灰之(zhi)力就拿到種(zhong)子(zi)投資的(de)有才華的(de)年輕創始團隊共事(shi)。六(liu)個(ge)月后,他們開(kai)始融A輪(lun),終(zhong)于對(dui)融資這(zhe)件事的恐怖有所覺醒。他們融到(dao)了(le)錢,但(dan)沒(mei)拿到(dao)預期金額(e),難度比原來想的要大得(de)多,而(er)且用了(le)好幾個(ge)月才結束交易,用這(zhe)個(ge)CEO話說:“種(zhong)子融資(zi)超(chao)級快,然后(hou)進入(ru)A輪,我(wo)們的業(ye)績數據開始被審問,這種感覺,就像小學畢業(ye)后直(zhi)升(sheng)大(da)學,難(nan)度可想而知。”
6.你的團隊的能力=你的執行能力
在聯合創立兩家創業公司并將他們分別出售給甲骨文和Dropbox后,Jessica McKellar儼然已經(jing)成為(wei)(wei)科技(ji)界的(de)一顆(ke)冉冉升起的(de)耀眼科技(ji)明星(xing)。在她(ta)為(wei)(wei)外(wai)界稱(cheng)道(dao)的(de)諸(zhu)多事(shi)跡中,人們對她(ta)高效的(de)技(ji)術管(guan)(guan)理最為(wei)(wei)欽佩,作為(wei)(wei)一個(ge)多年中沉(chen)浸(jin)在編(bian)碼中的(de)她(ta)而言(yan),要做到這一點其實(shi)并不(bu)容易。她(ta)在技(ji)術管(guan)(guan)理的(de)過程(cheng)中懂得了這樣一個(ge)道(dao)理:
“你需要時時刻刻去幫(bang)助提升團隊中(zhong)每一個人的能(neng)(neng)力(li),這(zhe)樣才(cai)能(neng)(neng)打造強悍的執行力(li)。”
如(ru)果你(ni)(ni)已經(jing)由自己寫(xie)代碼轉做(zuo)技術經(jing)理,那(nei)么你(ni)(ni)就(jiu)不要在想著自己去寫(xie)代碼了,雖(sui)然這會(hui)(hui)讓(rang)你(ni)(ni)覺得自己沒做(zuo)什么實事。務必牢(lao)記這一點:如(ru)果你(ni)(ni)能(neng)幫助團(tuan)(tuan)隊中的(de)(de)(de)每個(ge)人(ren)去快速提升自己并發揮(hui)各自最大的(de)(de)(de)價值,你(ni)(ni)通過這種方式完成的(de)(de)(de)工(gong)作量將會(hui)(hui)呈(cheng)指(zhi)數(shu)級增(zeng)加。你(ni)(ni)需要為團(tuan)(tuan)隊成員(yuan)(yuan)制定具有高影響力和(he)沖(chong)擊(ji)力的(de)(de)(de)項目去做(zuo),同(tong)時要確保(bao)符合(he)他們各自的(de)(de)(de)興趣、期望創造的(de)(de)(de)價值和(he)希望的(de)(de)(de)成長路(lu)線。如(ru)果能(neng)做(zuo)到(dao)這樣,團(tuan)(tuan)隊中的(de)(de)(de)每個(ge)人(ren)在工(gong)作中都會(hui)(hui)充滿(man)動力和(he)激情。此外,還要讓(rang)經(jing)驗豐(feng)富的(de)(de)(de)員(yuan)(yuan)工(gong)與經(jing)驗比較欠缺的(de)(de)(de)員(yuan)(yuan)工(gong)在工(gong)作中進行合(he)理搭配,以老(lao)帶新,定時請經(jing)驗豐(feng)富的(de)(de)(de)員(yuan)(yuan)工(gong)做(zuo)經(jing)驗分享,幫助年(nian)輕同(tong)志成長。
7.忘了GPA,這些才是科技創業公司應聘者應該具備的素質
在現有招聘規則的影響下,創業公司特別是科技創業公司想要招到合適優秀的人才其實是非常困難。有些應聘者從簡歷上看非常完美,但實際中他并不適合待在創業公司。Koru的創始人兼CEO Kristen Hamilton認(ren)為,想應聘科技創業(ye)公(gong)司的人應該具(ju)備這7項(xiang)素質:韌性、個人影響力(li)、團隊合(he)作精神(shen)、主人翁意識(shi)、好(hao)奇心、追(zhui)求精準(zhun)、行為舉止優(you)雅(ya)。Hamilton還總(zong)結了一(yi)套如果通過在面試(shi)中巧妙提問(wen)來辨別面試(shi)者是(shi)否(fou)具備這些(xie)素質的(de)(de)方(fang)法(fa)。這七項素質適用于所有(you)的(de)(de)招聘,但是(shi)每(mei)個公司都是(shi)獨一(yi)無二的(de)(de),每(mei)個工作崗位需(xu)要(yao)的(de)(de)人才也不相同。每(mei)個創業公司需(xu)要(yao)依據自己公司的(de)(de)類型和實際情況,結合這七種素質創造(zao)出(chu)最適合自己的(de)(de)招聘系統和策略。
8.要想實現可持續增長,可參照這個“增長四部曲”
增長不單是指用戶獲取,用戶獲取實際上只是實現可持續增長的第一步。Facebook的(de)增長黑客(ke)Meenal Balar將增長(chang)概括為下面這四個關鍵步驟:
用戶獲取:如何(he)讓用戶進(jin)來?
激活:用戶(hu)進來(lai)后,如何讓他們開(kai)始使用你的產品?
留存:如何讓他(ta)們一直使(shi)用你(ni)的產品,并(bing)讓他(ta)們愿意主(zhu)動(dong)回來(lai)?
病毒傳播:你(ni)(ni)如何讓那(nei)些黏性用戶(hu)愿意主動(dong)幫你(ni)(ni)邀請(qing)其他人一起使用你(ni)(ni)的(de)產品?
上面的每一步都是多維的。以用戶獲取為例,產品曝光度、app占用(yong)(yong)(yong)(yong)容量(liang)和價格因素(su)都(dou)會影(ying)響(xiang)用(yong)(yong)(yong)(yong)戶(hu)(hu)獲(huo)取(qu)(qu)。用(yong)(yong)(yong)(yong)戶(hu)(hu)獲(huo)取(qu)(qu)很大(da)程度上與(yu)理(li)(li)解目標人群發(fa)(fa)現和向別人分享某款產(chan)(chan)品(pin)的(de)行為習(xi)(xi)慣有關,你(ni)需要(yao)(yao)將(jiang)產(chan)(chan)品(pin)用(yong)(yong)(yong)(yong)戶(hu)(hu)獲(huo)取(qu)(qu)策略與(yu)人們(men)的(de)習(xi)(xi)慣相符。同(tong)樣的(de)道理(li)(li),“激活”意味著要(yao)(yao)快(kuai)速對產(chan)(chan)品(pin)的(de)用(yong)(yong)(yong)(yong)戶(hu)(hu)體驗中的(de)不合理(li)(li)之處作出反應,將(jiang)用(yong)(yong)(yong)(yong)戶(hu)(hu)的(de)不適感降到(dao)最低。對于開發(fa)(fa)者來說,弄(nong)明白(bai)了(le)(le)用(yong)(yong)(yong)(yong)戶(hu)(hu)與(yu)產(chan)(chan)品(pin)互(hu)動的(de)方式以及他(ta)們(men)為何喜(xi)歡它,激活用(yong)(yong)(yong)(yong)戶(hu)(hu)就順理(li)(li)成章了(le)(le)。她建議產(chan)(chan)品(pin)團隊可以在交互(hu)設計中提升最受歡迎的(de)功能的(de)優先級(ji)。
9.為研發人員轉做技術經理制定90天的學習過度計劃
研發人員如何順利轉做技術經理?David Lofteness對(dui)此有豐富的經驗(yan)。他帶領(ling)過很(hen)多研發人(ren)員成功轉型做技術(shu)經理,他在工作實(shi)踐(jian)中總結(jie)出一(yi)套(tao)系統的理論(lun):為新上任(ren)的技術(shu)經理準備(bei)的為期90天的過(guo)度計劃。90天計劃分為三個階(jie)段:
第一階段:自行學習相關知識(第1-30天);
第二階段:找到自己的工作節奏(第31-60天);
第三階段:對自己進行評估(第61-90天)。
Lofteness的90天計劃不僅適(shi)用于(yu)研(yan)發部門,公司其(qi)他部門員工(gong)都可以按照(zhao)這樣的方法(fa)找到自己最(zui)為(wei)理想的職業發展(zhan)道路(lu),最(zui)后所獲得的成(cheng)果將會遠超(chao)大部分人(ren)的預期(qi)。Loftenes表示,技術經(jing)(jing)理是一個全新的工(gong)(gong)作,別認為自己懂(dong)一點管(guan)理知(zhi)識、做一點管(guan)理工(gong)(gong)作就(jiu)能稱自己為一位經(jing)(jing)理了(le)。當你(ni)(ni)(ni)成為經(jing)(jing)理之后,每(mei)一個人的工(gong)(gong)作幸(xing)福度(du)、工(gong)(gong)作效率在(zai)很大(da)程度(du)上都取(qu)決(jue)于(yu)你(ni)(ni)(ni)。你(ni)(ni)(ni)對工(gong)(gong)作結果負有(you)直接(jie)的領(ling)導責(ze)任,不過你(ni)(ni)(ni)不能直接(jie)做那(nei)些工(gong)(gong)作。
10.現在就讓績效評估成為一個重點,不要拖到以后再做
自從2013年開始,AltSchool的(de)CEO Max Ventilla就一直致(zhi)力(li)于重新定義教育(yu)。為了(le)實現這(zhe)一目標,他(ta)吸取(qu)了(le)自己在Google多年工作(zuo)的經驗,并學習(xi)和(he)借鑒了(le)Google在行業內(nei)備(bei)受推崇的績效評估系統。他在Google的(de)工作經歷讓他堅信:所有公司,不(bu)管在(zai)哪個發(fa)展階段,都可(ke)以從正規的(de)績效評估中收獲良多。于是Ventilla對Google的績(ji)(ji)效評(ping)估(gu)系統進行(xing)了一(yi)定程度(du)的調整,讓(rang)它(ta)更適(shi)合創業(ye)公(gong)司(si)。他認為,每(mei)年評(ping)估(gu)一(yi)次并不適(shi)合創業(ye)公(gong)司(si)的實際,因(yin)(yin)為創業(ye)公(gong)司(si)一(yi)切變化都太快(kuai),因(yin)(yin)此做(zuo)年度(du)評(ping)估(gu)基(ji)本沒用。創業(ye)公(gong)司(si)為了更好地進行(xing)產品迭代,需要及時獲取各方反饋(kui),所以他將一(yi)年一(yi)度(du)的評(ping)估(gu)改為每(mei)個季度(du)一(yi)次評(ping)估(gu)。這么做(zuo)也許在別人看來太過復雜,萬事(shi)開(kai)頭難,他們考慮的不是眼前利益,而是長遠目標。他親自驗(yan)證,在每(mei)一(yi)季度(du)的評(ping)估(gu)中對績(ji)(ji)效評(ping)估(gu)系統進行(xing)迭代更新,目前已經主(zhu)導(dao)了10多次的績效(xiao)評(ping)(ping)估(gu),通(tong)過從評(ping)(ping)估(gu)中收集大量數據,不斷縮短每(mei)一次評(ping)(ping)估(gu)所(suo)需(xu)時間(jian),確保績效(xiao)評(ping)(ping)估(gu)能(neng)跟上公司(si)的發展。
11.用“原則”代替“政策”
“創業公司要想將官僚主義作風扼殺在萌芽狀態,最好的方法之一就是讓大家依據‘原則’辦事,而不是依據‘政策’。這是Airbnb的工程副總Mike Curtis的經驗。隨著創業公(gong)司(si)規(gui)模(mo)的不斷擴(kuo)大(da),日益滋生的官(guan)僚主義作風會嚴重(zhong)阻(zu)礙公(gong)司(si)的發展,因此Curtis的這條建議對創業公司很有借鑒意義。下(xia)面舉一個Airbnb的(de)例子:
過去的政策(ce):所有開銷都需要經過提前審批。
如(ru)今的原則:假(jia)如(ru)這(zhe)筆開(kai)銷是從你自己的賬戶支出的,而(er)你為這(zhe)筆開(kai)支是否有(you)意義猶(you)豫再三,這(zhe)時你就需要提前向經(jing)理審批確認(ren)。
我曾飽受開銷審批流程繁瑣的困擾。Airbnb過去(qu)的開支政(zheng)策也(ye)非常的僵化、不(bu)靈活:不(bu)論(lun)金額多少,所(suo)有開支都必(bi)須要得到提前審(shen)批。所(suo)以他對原來呆(dai)板的開支審(shen)批政(zheng)策進行了(le)調整(zheng),定了(le)這樣一個原則:以500美元為界(jie)限(xian),低于500美元的(de)(de)開支無需(xu)提前(qian)審批,超過(guo)的(de)(de)需(xu)要(yao)提前(qian)審批。調整后(hou)的(de)(de)結(jie)果?開支金額并沒有(you)隨之增(zeng)加,不過(guo)卻節省了(le)很多時(shi)間和精(jing)力(li)。原則確定后(hou),大(da)家都遵循原則辦(ban)事,做那些對公司是有(you)利(li)的(de)(de)事情。為(wei)了(le)營造(zao)人人為(wei)公司考慮的(de)(de)文化,既需(xu)要(yao)正向的(de)(de)強化引(yin)導,也需(xu)要(yao)公司內群(qun)體的(de)(de)壓力(li)。
12.打造一個能對市場快速響應的公司
Adam Pisoni曾是Yammer的聯合創(chuang)始人兼CTO(現在是Always Be Learning的CEO),他深知(zhi)打造一個(ge)能(neng)夠(gou)快(kuai)速響應的(de)(de)(de)(de)公司(si)的(de)(de)(de)(de)重要(yao)性。如(ru)何(he)拋棄呆板(ban)的(de)(de)(de)(de)計劃,去及時響應客戶提出的(de)(de)(de)(de)真實需求?這就需要(yao)一個(ge)看似違(wei)反直(zhi)覺的(de)(de)(de)(de)信念:“未來一旦(dan)變(bian)得不可(ke)預測,效率就會變(bian)成你的(de)(de)(de)(de)敵人(ren)。為(wei)了(le)更好地理解(jie)這句話,可(ke)以參照下圖:
為了(le)打(da)造一(yi)個(ge)能(neng)(neng)快速響(xiang)(xiang)應(ying)(ying)的(de)(de)公(gong)(gong)司(si),你需要將上圖(tu)中帶顏色的(de)(de)三(san)個(ge)釘向右(you)移動,不過(guo)要記住,它們是(shi)(shi)相互影響(xiang)(xiang)的(de)(de)。在圖(tu)的(de)(de)左邊,這(zhe)(zhe)是(shi)(shi)一(yi)個(ge)保(bao)(bao)密性(xing)極嚴和確保(bao)(bao)嚴格計劃和絕(jue)對(dui)控制的(de)(de)公(gong)(gong)司(si),想(xiang)象一(yi)下你在這(zhe)(zhe)種情況(kuang)下是(shi)(shi)如(ru)何處理應(ying)(ying)對(dui)一(yi)個(ge)問題的(de)(de)。再看圖(tu)的(de)(de)右(you)邊,這(zhe)(zhe)是(shi)(shi)一(yi)家公(gong)(gong)司(si)透明度很高、授(shou)權(quan)程度很大、實驗空(kong)間(jian)很足的(de)(de)公(gong)(gong)司(si),想(xiang)象一(yi)下在這(zhe)(zhe)樣(yang)的(de)(de)公(gong)(gong)司(si)應(ying)(ying)對(dui)同(tong)一(yi)個(ge)問題會(hui)有怎樣(yang)的(de)(de)不同(tong)。相信你已經看出(chu)快速響(xiang)(xiang)應(ying)(ying)能(neng)(neng)力的(de)(de)重要性(xing)了(le)。
13.每天15分鐘訓練,避開領導力陷阱
Chris Holmberg是一位擁有(you)20年指教經驗的(de)高管培(pei)訓師(shi),他(ta)(ta)(ta)培(pei)訓過的(de)學(xue)員既有創(chuang)業公司的(de)創(chuang)始人,也有跨國公司的(de)高管。用他(ta)(ta)(ta)的(de)話來說,他(ta)(ta)(ta)是在構建一(yi)種能夠解決任(ren)何問題的(de)全新(xin)思考模式。他(ta)(ta)(ta)的(de)核心理念是:每天花(hua)15分鐘進行反(fan)思(si)訓練,在一(yi)個(ge)絕對安靜(jing)的(de)地方進行真正的(de)反(fan)思(si)。如何反(fan)思(si)?他建議以“它(ta)”、“我(wo)們”和(he)“我(wo)”這(zhe)(zhe)三個(ge)視角來審(shen)視這(zhe)(zhe)個(ge)世界,然而問自己這(zhe)(zhe)些問題:
“它(ta)”視角(jiao):每天開始后,你(ni)是(shi)(shi)否(fou)一(yi)個一(yi)個完成工(gong)作(zuo)清(qing)單上的所有工(gong)作(zuo)?你(ni)是(shi)(shi)否(fou)做(zuo)了(le)重要但不緊(jin)急(ji)的工(gong)作(zuo)?
“我(wo)們(men)”視(shi)角:你是(shi)否為那(nei)些你每天(tian)與(yu)之(zhi)打交道的(de)人(ren)們(men)增加(jia)了(le)新(xin)的(de)價值(zhi)?和你交流(liu)后(hou),他(ta)們(men)是(shi)否得到了(le)所需的(de)幫助、是(shi)否更有(you)動力、更富智慧(hui)和感恩(en)之(zhi)心?你是(shi)否確保每次都能清晰溝(gou)通(tong),為他(ta)人(ren)帶來了(le)價值(zhi),同(tong)時也實現(xian)了(le)自己(ji)的(de)目標?
“我(wo)”視角:你是如(ru)何管(guan)理自(zi)己的(de)(de)精(jing)力和(he)心情的(de)(de)?自(zi)我(wo)保護方法(fa)包括健(jian)身、健(jian)康(kang)飲食、充(chong)足的(de)(de)睡眠,這些和(he)工作(zuo)一樣(yang)重(zhong)要。如(ru)果不照顧好(hao)自(zi)己,談何幫助他(ta)人(ren)。
每周快結束時,Hoalberg都會讓(rang)自己的(de)學員花一(yi)個小時時間重復上面的(de)訓練。不過這是(shi)對過去(qu)的(de)一(yi)周(zhou)(zhou)的(de)總結,以及對未來一(yi)周(zhou)(zhou)能出現的(de)挑戰和機會的(de)展望。
14.打造品牌需要持續測試新信息,不要停止
Gibson Biddle是一位產品管理專家,他親手打造的品牌公(gong)司(si)包括Chegg、Sega和Mattel,而Netflix是他最成功的品牌作(zuo)品。在早期,打造這家公(gong)司的品牌不僅是要找辦法推(tui)銷Netflix的(de)(de)“品牌(pai)承諾”,更要找到(dao)能(neng)夠將全新的(de)(de)商業(ye)模式表述(shu)(shu)清楚的(de)(de)語(yu)言(yan)(yan),并將這(zhe)種表述(shu)(shu)語(yu)言(yan)(yan)據為己(ji)有。讓人(ren)一聽到(dao)這(zhe)樣的(de)(de)語(yu)言(yan)(yan)表述(shu)(shu)就能(neng)聯想到(dao)Netflix這個(ge)品(pin)牌。
例如,流媒體(Streaming)這個(ge)詞是(shi)人們之前從來(lai)沒(mei)聽說(shuo)過的,Biddle通過不斷的(de)測試調整(zheng),讓(rang)用(yong)戶一(yi)聽到流(liu)媒體就(jiu)聯想(xiang)到Netflix品牌。在Netflix,我們不斷測試非會(hui)員注冊頁面,讓(rang)品牌深入人(ren)心,提高了付費用戶轉(zhuan)化率。測試中需要調整(zheng)的東西非常多,包括了你(ni)(ni)用的語(yu)言、你(ni)(ni)的幻燈(deng)片以及一(yi)系列的A/B測(ce)試(shi),直到讓用戶熟(shu)悉我們的(de)品(pin)牌。
15.公司價值觀需要操作性比較強的語言來表現
Jeff Lawson是(shi)Twillo的聯合創始(shi)人兼CEO,他在構建公司文(wen)化和(he)價值觀(guan)方面有著豐(feng)富的(de)經驗。為(wei)了改變以往公司價值觀(guan)模糊不清(qing)的(de)現象,他總(zong)結(jie)出重新構建公司價值觀(guan)所要經歷的(de)三(san)個(ge)階段(duan):陳述、實(shi)踐和(he)改變。Twilio有9條(tiao)價值觀,每一條(tiao)的(de)表達都非常(chang)精確。這(zhe)9條(tiao)價值觀(guan)中的每一條(tiao)都(dou)以動詞開頭,每一條(tiao)都(dou)在5個字以(yi)內(nei),它們中的(de)每一條(tiao)都是(shi)戒律。Lawson發現(xian),這(zhe)種精(jing)簡、可(ke)執行的(de)語言描(miao)述的(de)效果(guo)非(fei)常好,操作性也更強。舉個例子,“正直”這(zhe)個品(pin)質是比(bi)較模糊的(de),為此,他將“正直”換成(cheng)了(le)“禁止耍小聰明”,這(zhe)樣一來,所有人的(de)內心都有了(le)警戒(jie),效果(guo)也會更好。
16.打造品牌,需要首先確定公司的“目標”、“定位”和“個性”
Arielle Jackson是一位業界知名營銷專家。近10年來,他分別為Gmail、Google Docs、Calendar和Voice做過(guo)品牌(pai)定(ding)位。根據自(zi)己(ji)多年的市(shi)場品牌(pai)工(gong)作經驗,他總結出了一(yi)套簡單但強大的品牌(pai)營銷框(kuang)架,她已(yi)經利用這個框(kuang)架幫助超過(guo)30家創業公(gong)司確(que)定公(gong)司的(de)目標(purpose)、定位(position)和個性(personality),簡稱3P,而確定這三大(da)內容是打造一個(ge)知名品牌的關鍵一步。
確定品牌目標(purpose),只需(xu)做好這(zhe)個填空(kong)題就(jiu)行:“對于(yu)你(ni)的公司而言,如果(guo)________,這(zhe)個世界將會變得更好。”
品牌定位(position)則是(shi)那個讓你獨一無二的(de)(de)特質,且是(shi)能讓你的(de)(de)目標用戶聯想到他們(men)已經知道的(de)(de)東西。
品牌個性(personality)則(ze)是你(ni)(ni)給別人(ren)的印象,它和你(ni)(ni)向用(yong)戶傳(chuan)達(da)的內容關(guan)系(xi)其實并不(bu)大,它和你(ni)(ni)的表達(da)方式(shi)關(guan)系(xi)更大,它體(ti)(ti)現(xian)在你(ni)(ni)的聲(sheng)音中,也體(ti)(ti)現(xian)在你(ni)(ni)的字里行(xing)間里。
公(gong)(gong)司的品牌(pai)是你(ni)對公(gong)(gong)司目標、定位和個性(xing)深思熟(shu)慮過后產生的結果。不妨(fang)按照上述(shu)方面盡快確定公(gong)(gong)司的目標、定位和個性(xing),從而更好地打造公(gong)(gong)司的品牌(pai)。
17.確定公司最重要的那個指標
Kamo Asatryan是創業(ye)圈的(de)(de)(de)(de)名(ming)人(ren),他(ta)(ta)是為(wei)(wei)數不多(duo)的(de)(de)(de)(de)研(yan)究(jiu)過(guo)(guo)上百個(ge)移(yi)動應用并對它(ta)們(men)的(de)(de)(de)(de)工作機制進行過(guo)(guo)深入科學地思考的(de)(de)(de)(de)人(ren)。通過(guo)(guo)研(yan)究(jiu),他(ta)(ta)還對這些產品如何通過(guo)(guo)改(gai)變來(lai)實(shi)現更快的(de)(de)(de)(de)增長(chang)有自(zi)己獨到的(de)(de)(de)(de)見解。經過(guo)(guo)總結,他(ta)(ta)發現要想實(shi)現快速增長(chang),他(ta)(ta)們(men)需要做的(de)(de)(de)(de)就(jiu)是確定那個(ge)最重(zhong)要的(de)(de)(de)(de)關(guan)(guan)鍵指標。為(wei)(wei)了確定這個(ge)關(guan)(guan)鍵指標,他(ta)(ta)建議(yi)開發者在(zai)下面的(de)(de)(de)(de)兩個(ge)填空題(ti)里(li)填空,兩個(ge)空格要填同(tong)樣的(de)(de)(de)(de)詞:
如果我們的_____實現了(le)增長,在其它(ta)指標都沒有變的情況下,我們(men)的公(gong)司依然能夠(gou)運行地非常好。
每一個用戶只要采取了_____行為,他們基本上(shang)就會(hui)成為我們的忠實(shi)用戶(hu)。
如果(guo)用戶(hu)剛(gang)開(kai)始使(shi)用你(ni)的(de)(de)應用,這(zhe)種行為就發生的(de)(de)話,想不(bu)成功都難(nan)。其它指標都應該成為這(zhe)個最重要(yao)(yao)的(de)(de)指標的(de)(de)字指標或者(zhe)一部分。將公司的(de)(de)發展(zhan)戰略(lve)圍繞這(zhe)個最重要(yao)(yao)的(de)(de)關鍵指標展(zhan)開(kai)。
18.為獲取有價值的用戶反饋,一定要和用戶面對面溝通
在產品管理方面,Michael Sippey絕對(dui)算是(shi)這個(ge)領域的專家,在2012至2014年期間(jian),他在Twitter擔任產品副總(zong)裁。對于如何獲取有價值的(de)用戶(hu)反(fan)饋(kui)這個(ge)問題,他根據自己(ji)多年的(de)經(jing)驗將(jiang)其總(zong)結為“最重(zhong)要的(de)一(yi)條原則+三個步驟(zou)”。他的(de)這些經驗對(dui)大部分(fen)公司的(de)創始人(ren)和產品負責人(ren)都非(fei)常具(ju)有借鑒意義。
其中最重要的一條(tiao)原則是(shi):你必須每天都要和用戶親自溝通(tong)。
三個步驟分別是:
(1)至(zhi)少(shao)安排30場拜訪用戶的交流會(hui),否則(ze)你很(hen)難做(zuo)出(chu)出(chu)色的產品。這條準則(ze)Sippey已經堅持了20多年了(le)。通(tong)過與用戶(hu)交(jiao)流(liu),了(le)解用戶(hu)遇到的問題(ti)(ti),同(tong)時向他(ta)(ta)們(men)描述你可能(neng)會開發(fa)的用來解決他(ta)(ta)們(men)的問題(ti)(ti)的產品。這項工作(zuo)沒(mei)有(you)做(zuo)完之前,不要著手急著開發(fa)產品。
(2)盡量動員(yuan)各個(ge)部門(men)的負(fu)(fu)(fu)責(ze)(ze)人都參(can)與用戶(hu)拜訪;你不(bu)可能(neng)憑空獨自就能(neng)想出一(yi)個(ge)創(chuang)新性的產品解決方(fang)案,你必須讓(rang)你的研發負(fu)(fu)(fu)責(ze)(ze)人、質量負(fu)(fu)(fu)責(ze)(ze)人、客服負(fu)(fu)(fu)責(ze)(ze)人和(he)銷售(shou)負(fu)(fu)(fu)責(ze)(ze)人和(he)你一(yi)塊參(can)加(jia)用戶(hu)拜訪。
(3)要專注于用戶(hu)遇(yu)到的問(wen)題(ti),而(er)不是(shi)只顧(gu)著(zhu)向(xiang)他(ta)們兜售解決(jue)(jue)方案(an)。你應(ying)該將用戶(hu)真正關(guan)心的問(wen)題(ti)作為產品需求文檔的指導內(nei)容。畢(bi)竟,產品成功(gong)與(yu)否取決(jue)(jue)于是(shi)否能解決(jue)(jue)用戶(hu)的問(wen)題(ti),而(er)不是(shi)僅(jin)憑(ping)借(jie)好看的產品界面和時髦的概念。
19.了解工程師團隊中每個人具有的“超級英雄特質”
Lloyd Tabb是數據可(ke)視化分析公司Looker的(de)(de)(de)創始人。他(ta)在組建工(gong)(gong)(gong)程師(shi)團(tuan)隊時,會將(jiang)根據各(ge)個(ge)工(gong)(gong)(gong)程師(shi)身上所能(neng)體現(xian)的(de)(de)(de)“超級英雄特質”來對(dui)他(ta)們(men)進行(xing)分(fen)(fen)(fen)類(lei)和管理(li)。他(ta)認為(wei)這樣(yang)做有利于他(ta)將(jiang)各(ge)個(ge)明星(xing)工(gong)(gong)(gong)程師(shi)的(de)(de)(de)獨特能(neng)力和團(tuan)隊的(de)(de)(de)能(neng)力區(qu)分(fen)(fen)(fen)開來。“對(dui)于我而(er)言,相比他(ta)們(men)之(zhi)前完成(cheng)的(de)(de)(de)工(gong)(gong)(gong)作,我更關心(xin)的(de)(de)(de)是(shi)他(ta)們(men)內心(xin)的(de)(de)(de)驅(qu)動力是(shi)什么,這是(shi)每(mei)一個(ge)員工(gong)(gong)(gong)特質的(de)(de)(de)一部(bu)分(fen)(fen)(fen),也(ye)(ye)是(shi)他(ta)們(men)之(zhi)所以(yi)喜歡這份(fen)工(gong)(gong)(gong)作的(de)(de)(de)原因。這也(ye)(ye)就是(shi)我所說的(de)(de)(de)能(neng)讓每(mei)個(ge)人強大的(de)(de)(de)‘超級英雄特質’。”
具有不同“超級英雄特質”的工程師所擅長的東西是不一樣的,例如,具有“水行俠”特質的工程師擅長潛入深層API里去修復bug,具(ju)有(you)“閃電俠”特(te)質(zhi)的(de)工(gong)程(cheng)師(shi)的(de)開發速度特(te)別(bie)快(kuai),具(ju)有(you)“斯(si)皮爾伯格”特(te)質(zhi)的(de)工(gong)程(cheng)師(shi)無需語言就能讓軟件進行(xing)交互。根據Tabb的(de)“超(chao)級英雄”分(fen)類體系,努力讓你的(de)工程師在各自領域(yu)發(fa)揮(hui)最大價值,為他們提供可以發(fa)揮(hui)自己超(chao)能力的(de)環(huan)境。
20.解決基本的增長公式問題
Andy Jones是在線理財(cai)管理平臺Wealthfront的(de)副總裁,主要負責產品的(de)用戶增長。在(zai)(zai)此之前,他曾先后在(zai)(zai)Facebook、Twitter和Quora擔(dan)任產品(pin)經理和用戶(hu)增長(chang)負(fu)(fu)責(ze)人,主(zhu)要負(fu)(fu)責(ze)提(ti)升(sheng)產品(pin)的活(huo)躍用戶(hu)數。他曾(ceng)負(fu)(fu)責(ze)投放過(guo)超過(guo)1000萬美(mei)元的(de)在線廣(guang)告,開發(fa)過(guo)每個(ge)月能發(fa)送5000萬封營銷郵件(jian)(jian)的郵件(jian)(jian)投遞工具,共做過(guo)超過(guo)400次用(yong)于(yu)用(yong)戶獲取和留存的產品(pin)A/B測試。簡而(er)言之(zhi),他就(jiu)是(shi)傳(chuan)說(shuo)中的“增(zeng)長黑(hei)客”。不管你是(shi)如Johns這樣的資深人士,還是增長新手,都要牢記(ji)下面這個用戶增長公式:
漏斗頂端(流量、轉化率)×神奇瞬間(引起情感共鳴)×產品核心價值(解決實際的問題)=可持續用戶增長。
漏斗頂端:談及產品的用戶增長,一個必須要問到的問題便是:這個產品是否能夠獲取流量并將其高效地轉化為有價值的用途上?根據Johns的(de)看法,這個(ge)變量(liang)其實更多(duo)是一種戰術上的(de)變量(liang),在(zai)整個(ge)方(fang)程(cheng)式(shi)中(zhong)的(de)重(zhong)要(yao)性(xing)并不是那么明顯。
神奇瞬間:這是用戶在使用產品過程中產生的情感共鳴。在理想的情況下,這種神奇瞬間通常是剛開始接觸產品和正在使用產品的過程中產生的。“我在Wealthfront就(jiu)體(ti)驗過這(zhe)種(zhong)神奇的(de)瞬間。有一天,我一覺醒來,發現自(zi)己在Wealthfront上的理財投資一(yi)夜間幫我獲(huo)得3000美元收益,這是(shi)在我(wo)沒有(you)做任何(he)事情(qing)(qing)的情(qing)(qing)況下(xia)獲得(de)的收益。那時我(wo)突然意識(shi)到兩件事情(qing)(qing):一是(shi),如(ru)果(guo)我(wo)有(you)更多的錢(qian)放在Wealthfront上(shang)就好了,二是我應該全心(xin)投(tou)入(ru)到這(zhe)個項(xiang)目上(shang)。”
產品的核心價值:這個因素直接影響到你的產品的市場規模、產品所要解決問題的合理性,以及你所做的產品/市場的(de)(de)假(jia)設的(de)(de)正(zheng)確(que)性(xing)。對(dui)于那些能夠為用(yong)戶帶(dai)來“神(shen)奇瞬間”和產品(pin)(pin)核心(xin)價值確(que)實存在的(de)(de)產品(pin)(pin),這個(ge)漏斗的(de)(de)頂端會被自(zi)然而迅速地(di)填滿(man)。
Johns是從他的前(qian)任老(lao)板(Facebook的用戶(hu)增(zeng)長負責人Chamath Palihapitiya)那(nei)里學到的(de)(de)這個基(ji)本的(de)(de)增長方程式(shi)的(de)(de)。“Chamath能夠熟練地運用(yong)這個(ge)方程(cheng)式(shi)來判斷一(yi)個(ge)產品是(shi)否(fou)有能力(li)實現用(yong)戶(hu)的(de)可持續快速(su)地有機增(zeng)(zeng)長(chang)。回想由我自己(ji)主導的(de)每個(ge)產品的(de)用(yong)戶(hu)增(zeng)(zeng)長(chang)時,我發現我也在堅定不移地遵循這個(ge)用(yong)戶(hu)增(zeng)(zeng)長(chang)方程(cheng)式(shi)。
21.在進行產品規模擴張的同時,保持精簡的團隊規模
Nate Weiner是異常火(huo)爆的(de)稍后閱(yue)讀應用Pocket的創始人兼CEO。如果用(yong)一種動物來(lai)形容這家公司的(de)(de)話,螞(ma)蟻再合適不過了,因為(wei)他(ta)們有一個(ge)共同的(de)(de)特(te)點:他(ta)們身(shen)上承載(zai)的(de)(de)東西的(de)(de)重量(liang)是其自身(shen)的(de)(de)許多(duo)倍(bei)。螞(ma)蟻可以背負起遠重于自身(shen)重量(liang)的(de)(de)東西,而Pocket也是一樣,它僅憑借20個人就支撐起2000萬(wan)用戶(hu),這些用戶(hu)累計(ji)保存的文章(zhang)和視頻量超過20億份。
Nate Weiner建議,在(zai)產(chan)品(pin)規(gui)模化(hua)增長的(de)同時,還需要(yao)(yao)保(bao)持(chi)較小的(de)團(tuan)(tuan)隊規(gui)模。因為(wei)小規(gui)模團(tuan)(tuan)隊在(zai)專注、公(gong)司(si)文(wen)化(hua)以及團(tuan)(tuan)隊信任方面比(bi)大團(tuan)(tuan)隊更有優勢。在(zai)不(bu)擴張團(tuan)(tuan)隊規(gui)模的(de)情況下,要(yao)(yao)想(xiang)實現產(chan)品(pin)的(de)規(gui)模化(hua)增長,就需要(yao)(yao)讓(rang)平(ping)臺(tai)和用戶(hu)(hu)成為(wei)發(fa)展的(de)關鍵。首先,利用各種工具來提升用戶(hu)(hu)活躍度,比(bi)如用戶(hu)(hu)調(diao)研和版本(ben)測試;然后是(shi)創建一些簡單的(de)合(he)(he)作方式,讓(rang)合(he)(he)作伙伴可以借(jie)助你(ni)的(de)平(ping)臺(tai)獲得成長。“小規(gui)模團(tuan)(tuan)隊的(de)優勢在(zai)于,它會促使(shi)你(ni)想(xiang)辦法(fa)讓(rang)公(gong)司(si)以外的(de)人為(wei)你(ni)所用。
22.輕便廉價的技術最終會取代復雜昂貴的解決方案
Mark Leslie是VERITAS的CEO,他在科技(ji)圈發(fa)現,以(yi)小吃(chi)大的(de)(de)案例屢(lv)屢(lv)上演。他總(zong)結出這樣(yang)一個規律:輕便(bian)廉價(jia)的(de)(de)技(ji)術最終會取代龐大復雜和昂貴的(de)(de)解(jie)決(jue)方案。這在行(xing)業(ye)(ye)內屢(lv)次(ci)被(bei)驗證。那(nei)么(me)這對于創業(ye)(ye)公司(si)意(yi)(yi)(yi)味著什(shen)么(me)呢?作為(wei)(wei)(wei)創業(ye)(ye)公司(si),你(ni)會忍不(bu)住為(wei)(wei)(wei)你(ni)的(de)(de)產(chan)品開發(fa)盡可(ke)能多的(de)(de)功能,因為(wei)(wei)(wei)你(ni)手里有足(zu)夠(gou)的(de)(de)資金,服務器成(cheng)本也(ye)更低(di),你(ni)也(ye)有足(zu)夠(gou)多的(de)(de)研發(fa)人員來做這項工作。而(er)如果(guo)你(ni)能夠(gou)克制得住這個沖動,這將成(cheng)為(wei)(wei)(wei)你(ni)真(zhen)正(zheng)的(de)(de)競(jing)爭優勢。你(ni)的(de)(de)目標應該是為(wei)(wei)(wei)這個市(shi)場上的(de)(de)低(di)端用(yong)(yong)戶(hu)人群(qun)開發(fa)真(zhen)正(zheng)好用(yong)(yong)的(de)(de)產(chan)品,用(yong)(yong)一個簡單、易用(yong)(yong)的(de)(de)產(chan)品解(jie)決(jue)他們(men)的(de)(de)真(zhen)實(shi)需求,而(er)這正(zheng)在傳統大公司(si)所忽視的(de)(de)一個市(shi)場。一旦有了很好的(de)(de)用(yong)(yong)戶(hu)增(zeng)長,一定(ding)要一鼓(gu)作氣,直到可(ke)以(yi)和傳統大公司(si)正(zheng)面(mian)對抗。不(bu)過(guo)要留意(yi)(yi)(yi)身后是否(fou)有新入局(ju)者,它們(men)可(ke)能在你(ni)不(bu)經意(yi)(yi)(yi)間侵蝕你(ni)的(de)(de)市(shi)場份額,就像(xiang)之前你(ni)做過(guo)的(de)(de)那(nei)樣(yang)。
23.招聘時,先搞定關鍵人物
兩年前,Nerdwallet的CEO Tim Chen決定重新(xin)組(zu)建(jian)一(yi)個(ge)團(tuan)隊。但是他必(bi)須(xu)首先招到最初(chu)的(de)(de)關鍵資深員工(gong),這些關鍵員工(gong)可以幫助(zhu)公司吸(xi)引其他合(he)適的(de)(de)人才加(jia)入(ru)。不(bu)過這對Nerdwallet并不(bu)容易,因為(wei)公(gong)司的資(zi)金不(bu)太(tai)充裕(yu),公(gong)司也沒有被主流媒體報道過,也沒有著名的天使投資(zi)人(ren)做背(bei)書。于(yu)是他(ta)開始分析自(zi)己所有可以(yi)利用的人(ren)脈資(zi)源,后來他(ta)將目光鎖在了(le)Florence Thinh和Dan Yoo兩(liang)個人身上(他(ta)們兩(liang)個后來分別成為公司(si)的人力(li)資源副(fu)總和運營副(fu)總,當(dang)然(ran)這是(shi)后話了)。
他知道他必須要想盡辦法搞定這兩個人,但有沒有什么特別好的方法。為了約到他們,Time Chen分(fen)別用電話約(yue)了(le)二位(wei),并分(fen)別說另(ling)外一位(wei)想加入(ru)公司(si),看你是否也(ye)愿意一塊吃飯聊聊。雙(shuang)方都很(hen)好奇(qi)為什么另(ling)外一位(wei)會想加入(ru)這(zhe)家小(xiao)公司(si),于是二人(ren)都同(tong)意赴(fu)約(yue)。后(hou)來三個人(ren)見面談得(de)很(hen)投機(ji),他們兩個人(ren)雖(sui)然(ran)后(hou)來都知道Time Chen耍(shua)了小聰明,但還是答應加入Nerdwallet。更重要的(de)是,這(zhe)兩個(ge)人憑借自己(ji)在人脈資源吸引了更多優秀員(yuan)工加入。
24.要想展現自己的影響力,無需靠大嗓門
很早的時候,Hackbright Academy的副(fu)總(zong)裁Angie Chang就發現,問(wen)問(wen)題其實是影響(xiang)他人最好的方式。舉(ju)個例子,Angie Chang問了一個會議(yi)組織者為何臺上沒有女(nv)性嘉(jia)賓,后來(lai)他(ta)們聯合創辦了Women 2.0,這是(shi)全(quan)球最大的(de)女性(xing)科技圈社群(qun)。為了塑造強大的(de)個人品(pin)牌(pai),Chang選擇一(yi)對一(yi)的私下溝通,而不是靠大嗓門。
“影響”就是能讓他人聽從自己的建議并做出改變。她建議,在各種社交場合,一定要經常性說yes,這(zhe)些小的(de)(de)(de)決定和(he)在習(xi)慣上(shang)做(zuo)出的(de)(de)(de)很(hen)小的(de)(de)(de)改變都會幫(bang)助你(ni)(ni)慢(man)慢(man)建立起自己的(de)(de)(de)個人品(pin)牌(pai)。如果想利用你(ni)(ni)的(de)(de)(de)影(ying)(ying)(ying)(ying)響(xiang)力(li)(li)來(lai)推動(dong)一項工(gong)作或是(shi)影(ying)(ying)(ying)(ying)響(xiang)公(gong)司(si)進程,這(zhe)就需(xu)要(yao)(yao)(yao)你(ni)(ni)在平(ping)日(ri)里(li)持續(xu)努力(li)(li)增強個人影(ying)(ying)(ying)(ying)響(xiang)力(li)(li)。選定合適的(de)(de)(de)目標后,你(ni)(ni)需(xu)要(yao)(yao)(yao)用最(zui)(zui)平(ping)實的(de)(de)(de)語言表述自己的(de)(de)(de)期望和(he)觀點。每個人影(ying)(ying)(ying)(ying)響(xiang)力(li)(li)的(de)(de)(de)體(ti)現(xian)方式(shi)不(bu)同,也(ye)不(bu)需(xu)要(yao)(yao)(yao)相同。與眾不(bu)同的(de)(de)(de)影(ying)(ying)(ying)(ying)響(xiang)力(li)(li)才能讓影(ying)(ying)(ying)(ying)響(xiang)力(li)(li)的(de)(de)(de)效果最(zui)(zui)大化(hua)。此(ci)外,要(yao)(yao)(yao)想積累個人影(ying)(ying)(ying)(ying)響(xiang)力(li)(li),不(bu)僅需(xu)要(yao)(yao)(yao)面(mian)對面(mian)的(de)(de)(de)溝通技(ji)巧,也(ye)需(xu)要(yao)(yao)(yao)一定的(de)(de)(de)寫作技(ji)巧,這(zhe)樣(yang)可以(yi)更好(hao)地借(jie)此(ci)擴散(san)你(ni)(ni)的(de)(de)(de)影(ying)(ying)(ying)(ying)響(xiang)力(li)(li)。
25.用數據驅動招聘
Jeremy Stanley是Instacart的(de)副總裁,他利用數據分析徹底顛覆了傳統的(de)招聘(pin)(pin)流(liu)程(cheng),重新開發了一套招聘(pin)(pin)系(xi)統。新的(de)招聘(pin)(pin)系(xi)統可以(yi)大大提升(sheng)招聘(pin)(pin)的(de)質(zhi)量(liang)。這套招聘(pin)(pin)系(xi)統明確了可以(yi)量(liang)化的(de)目標:
準確性:要讓新(xin)員工未來成(cheng)長為公司卓越員工的概率(lv)最大化。
流失:招聘時,要(yao)讓潛(qian)力股(gu)流失的(de)概(gai)率最(zui)小(xiao)化。
成功:要將Offer被接受的(de)可能性最大(da)化(hua)。
努(nu)(nu)力:努(nu)(nu)力降低(di)招聘團隊在(zai)招聘上花的時間。
接下來要設置期望達成的數字指標。下面是Saithru這(zhe)家(jia)公司設置的目標(biao):
準確性:新招員工中,90%都應該成(cheng)為卓(zhuo)越員(yuan)工(gong)。
流失:應聘的潛力股中,80%都會入(ru)職并(bing)一直(zhi)干(gan)下去。
成功:發出的offer里,65%的人都(dou)會接受聘用。
努力:招聘應該只花團隊不到10%的時間。
通過制定一個更好的招聘流程,不(bu)僅有助于識別優秀的候選人(ren),還會降低人(ren)才流失率,同時還能(neng)減少在招聘上花的時間和精力。
26.面對失敗,不要掩蓋
Don Otvos在(zai)去年(nian)加入Datahug后,他(ta)開始(shi)著(zhu)手變(bian)革銷(xiao)售(shou)(shou)和考核方式。他(ta)將重(zhong)(zhong)點從銷(xiao)售(shou)(shou)任務量轉(zhuan)到交(jiao)易完成(cheng)率上。這樣一來,考核重(zhong)(zhong)點不再純粹以結(jie)果為導向,現在關(guan)注到了(le)那(nei)些(xie)工(gong)作過程很努(nu)(nu)力但結(jie)果卻并不樂觀(guan)的銷(xiao)售(shou)(shou)人員。這對于整(zheng)個銷(xiao)售(shou)(shou)團隊都意義重(zhong)(zhong)大。有些(xie)人銷(xiao)售(shou)(shou)很努(nu)(nu)力,但交(jiao)易完成(cheng)率很低。對于這部分員工(gong),Datahug的CEO Ray Smith堅信:你的失敗案(an)例(li)其實是完全可以拿出來(lai)說的,不(bu)用遮(zhe)遮(zhe)掩掩。大家都(dou)會(hui)(hui)看見我們(men)面(mian)對失敗的態度(du):我們(men)不(bu)會(hui)(hui)選擇開(kai)除掉銷售員(yuan),而是盡可能多地給為他(ta)們(men)提供幫助,讓他(ta)們(men)能獲(huo)得(de)最快的成長(chang)。這樣一來(lai),銷售團隊(dui)(dui)中每一個(ge)人遇到問(wen)題都(dou)不(bu)會(hui)(hui)再遮(zhe)遮(zhe)掩掩,而會(hui)(hui)敢于提問(wen),面(mian)對失敗也會(hui)(hui)勇于承認。這樣整個(ge)銷售團隊(dui)(dui)也會(hui)(hui)慢(man)慢(man)變得(de)更好。
27.提前準備一套銷售用語
在三年時間里,Talenbin成功搞定微(wei)軟、Facebook和UPS等一(yi)大(da)(da)批重量級(ji)的大(da)(da)客戶,公司最后被Monster成功收購。作(zuo)為TalentBin的聯(lian)合(he)創始(shi)人,Peter Kazajy總結(jie)了一(yi)(yi)套(tao)有(you)效的銷售策略。其中第一(yi)(yi)步就是準備(bei)一(yi)(yi)套(tao)在銷售過程中會用到的具有(you)說(shuo)服力的銷售說(shuo)辭,確保(bao)能迅速引起人們(men)的注意力,并(bing)且(qie)能讓(rang)他們(men)對(dui)目前市(shi)面(mian)上的解決(jue)方(fang)案產生(sheng)質疑,最終讓(rang)他們(men)相信如果不使(shi)用你們(men)的產品對(dui)他們(men)將(jiang)是很大的損失。于(yu)是Kazenjy總結(jie)出了下面這個框架:
確(que)認要(yao)解(jie)決(jue)的(de)問題(ti):你想要(yao)解(jie)決(jue)的(de)問題(ti)究竟(jing)是什么(me)?哪(na)些(xie)(xie)人會遇到這個?這些(xie)(xie)問題(ti)目前的(de)解(jie)決(jue)方案(an)是什么(me),效(xiao)果(guo)如何?
解(jie)決(jue)方案(an):你提供(gong)的全(quan)新的解(jie)決(jue)方案(an)的優勢(shi)和與(yu)眾不同之(zhi)處在哪里?你提供(gong)的解(jie)決(jue)方案(an)是如何解(jie)決(jue)這個問(wen)題的?
證(zheng)據:為了證(zheng)明(ming)你上述(shu)的說法,你有什么(me)定性和定量的證(zheng)據?
上面(mian)這三(san)個步(bu)驟將(jiang)是你(ni)的(de)銷售(shou)用(yong)語的(de)框(kuang)架。不過很多公司并(bing)沒有意(yi)識到(dao)這個銷售(shou)框(kuang)架的(de)厲害(hai)之處。一旦你(ni)掌(zhang)握(wo)了一套自己滿意(yi)的(de)銷售(shou)用(yong)語,它將(jiang)在銷售(shou)、招聘、培訓、案例分析和推介項目(mu)等工作上都將(jiang)發揮重要作用(yong)。
28.給用戶一種擁有感
Grace Garey現在負責(ze)運營一家(jia)非營利性健(jian)康慈善組織Watsi。Garey做的(de)最(zui)成功的(de)就是(shi)讓用戶通(tong)過(guo)這個組(zu)織獲得一種獨特的(de)擁有(you)感(gan),并愿意主動幫組(zu)織宣(xuan)傳,通(tong)過(guo)這種方(fang)式(shi)留住和(he)吸引(yin)高(gao)價值(zhi)用戶。而(er)要(yao)讓用戶有(you)擁有(you)感(gan),有(you)時最(zui)簡單的(de)方(fang)法往(wang)往(wang)是(shi)最(zui)有(you)效的(de)。舉個例子,在Universal Fund這個慈善(shan)項目上,Garey給捐(juan)款(kuan)(kuan)者發放(fang)不同的(de)(de)號碼(ma),越(yue)早捐(juan)款(kuan)(kuan)的(de)(de)人發放(fang)的(de)(de)號碼(ma)越(yue)好。用戶非(fei)常喜歡這個(ge)新鮮(xian)的(de)(de)捐(juan)款(kuan)(kuan)方式(shi),于是便(bian)爭先恐后的(de)(de)捐(juan)款(kuan)(kuan),此外(wai),他們還將自己的(de)(de)號碼(ma)紛(fen)紛(fen)曬在Hacker News和其他論壇上。人們總(zong)是(shi)希望擁有(you)一些(xie)特別(bie)的(de)東西,這些(xie)東西可(ke)能(neng)是(shi)虛(xu)擬化的(de)財產,但對用(yong)(yong)戶(hu)來說卻很有(you)意義。公司如果能(neng)做到讓(rang)用(yong)(yong)戶(hu)具有(you)特別(bie)的(de)擁有(you)感,不(bu)僅能(neng)留(liu)住這些(xie)用(yong)(yong)戶(hu),他們還會主動幫(bang)你(ni)宣傳(chuan)。
29.要盡快推出產品,再迭代完善
Ruslan Belkin公(gong)司首(shou)席數據分析師DJ Patil和MetaMind的技術副總裁Ruslan Belkin都(dou)認為:產(chan)品的(de)完(wan)善并非(fei)一蹴而(er)就的(de),它需(xu)要在一段(duan)時間(jian)里頻繁地迭代更新(xin)。最關鍵的(de)是你(ni)(ni)要盡把最初產(chan)品開發(fa)完(wan)成并推(tui)出市場,也許它非(fei)常簡陋,但是在這(zhe)個版本的(de)基礎上,你(ni)(ni)的(de)產(chan)品迭代更新(xin)有了基礎,也有了所需(xu)要的(de)關鍵數(shu)據來(lai)源。我們沒法一次性就將產(chan)品做得完(wan)美,但我們有時間(jian)對(dui)產(chan)品進行迭代完(wan)善。你(ni)(ni)手里面(mian)掌(zhang)握的(de)信(xin)息越多,產(chan)品的(de)迭代更新(xin)速度就會不斷(duan)提(ti)升。LinkedIn的“你可能認識的人”功能以及Twitter的搜索功能(neng)都(dou)是這個(ge)道理。這兩個(ge)功能(neng)都(dou)是花了好幾年(nian)的迭代才發展(zhan)到今(jin)天(tian)這樣。有時候,測試實(shi)驗得(de)出的結論不(bu)僅針對產(chan)(chan)品(pin)本身,它甚(shen)至會改變產(chan)(chan)品(pin)開發的方式(shi)。
30.要想顛覆巨頭公司,你需要知道這些
Bret Taylor:斯坦福大(da)學計算機(ji)科學專業碩士畢業,2003年加入Google,帶領團隊負責早期(qi)Google Maps產(chan)品的研發工(gong)作,他后(hou)來(lai)加入Facebook擔任(ren)CTO一(yi)職直至2012年(nian),他現在是Quip的的創始人兼CEO。在開發Google Maps的過程中,他深(shen)刻體會到了創業(ye)公司要想顛覆傳統巨頭公司的艱難,當(dang)時(shi)Google Maps面臨的競爭對(dui)手是在市場上占(zhan)絕對(dui)主導地位的雅(ya)虎黃頁。Taylor認為創業公司(si)要想顛覆傳統巨(ju)頭(tou)公司(si)之(zhi)所以如此(ci)之(zhi)艱難主要有以下幾個方面的原因:
龐大競爭對手(shou)已經搭建完成(cheng)的根深蒂固的產品分銷渠道;
習慣(guan)的力量遠超乎你的想(xiang)象。你要面臨的第二個問(wen)題是(shi),和你想(xiang)象中的不一樣(yang),很多人其實并不是(shi)很在乎你的產(chan)(chan)品(pin)是(shi)否比別的產(chan)(chan)品(pin)要好。你最隱秘、最堅定的競爭對(dui)手就(jiu)是(shi)用戶的漠(mo)不關(guan)心;
僅僅做到產品的(de)與眾不(bu)同是不(bu)夠的(de),你還要確保你的(de)用(yong)戶(hu)會為此買單。
那么,如何才能在競爭中取勝呢?對于這個問題,Taylor根據(ju)自己(ji)從Google Maps的(de)最終成功和在(zai)開發Facebook和Quip的過程中明(ming)白了兩個非(fei)常重要的道(dao)理(li):
試圖(tu)開發一款用戶熟悉(xi)的產品(pin)是(shi)一個致命(ming)的錯誤;
你的產(chan)品(pin)必須能讓用戶用起(qi)來有一點不適應,這(zhe)樣(yang)才(cai)能讓你的這(zhe)款更好(hao)的產(chan)品(pin)為用戶發現和使用。