如何形成團隊共享目標

1、團隊進行摸底

就是(shi)向團(tuan)隊(dui)(dui)成(cheng)員(yuan)(yuan)咨詢對(dui)(dui) 團(tuan)隊(dui)(dui)整體目(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)的(de)意見，這非常重要，一(yi)方(fang)面可(ke)以(yi)讓成(cheng)員(yuan)(yuan)參與(yu)進來(lai)，使(shi)他們(men)覺(jue)得這是(shi)自(zi)己的(de)目(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)，而不是(shi)別人的(de)目(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)；另一(yi)方(fang)面可(ke)以(yi)獲取(qu)成(cheng)員(yuan)(yuan)對(dui)(dui)目(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)的(de)認識，即團(tuan)隊(dui)(dui)目(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)能為組織做出(chu)什(shen)么別人不能做出(chu)的(de)貢獻，團(tuan)隊(dui)(dui)成(cheng)員(yuan)(yuan)在(zai)未來(lai)應重點關注什(shen)么事情，團(tuan)隊(dui)(dui)成(cheng)員(yuan)(yuan)能夠從團(tuan)隊(dui)(dui)中得到(dao)什(shen)么，以(yi)及(ji)團(tuan)隊(dui)(dui)成(cheng)員(yuan)(yuan)個人的(de)特長是(shi)否在(zai)團(tuan)隊(dui)(dui)目(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)達(da)成(cheng)過程中得到(dao)有(you)利發揮(hui)等，通過這些廣泛地獲取(qu)成(cheng)員(yuan)(yuan)對(dui)(dui)團(tuan)隊(dui)(dui)目(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)的(de)相關信息。

2、對獲取(qu)的(de)信息進(jin)行深入加工

在對團隊進行摸底(di)收集到相(xiang)關信息以后，不要馬上就確定團隊目標，應就成員(yuan)提(ti)出(chu)的(de)各(ge)種觀(guan)點進行思考(kao)，留下一(yi)(yi)個(ge)空(kong)間——給團隊和自己一(yi)(yi)個(ge)機會，回頭考(kao)慮這些提(ti)出(chu)的(de)觀(guan)點，以緩解匆忙決定帶來的(de)不利影響。

3、與團隊成員討(tao)論目(mu)標表述

樹立(li)團(tuan)隊(dui)目(mu)標(biao)與(yu)其他目(mu)標(biao)一(yi)(yi)樣也需要滿足SMART原則(ze)：具(ju)(ju)體的(de)(de)(de)(de)（Specific）、可(ke)以(yi)(yi)衡量的(de)(de)(de)(de)（Measurable）、可(ke)以(yi)(yi)達到的(de)(de)(de)(de)（Attainable）、具(ju)(ju)有相關性 （Relevant）、具(ju)(ju)有明確的(de)(de)(de)(de)截止期限（Time-based）。與(yu)團(tuan)隊(dui)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)討(tao)論目(mu)標(biao)表述是將其作為一(yi)(yi)個(ge)起點，以(yi)(yi)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)(de)參(can)與(yu)而形成(cheng)(cheng)(cheng)最終的(de)(de)(de)(de)定稿(gao)，以(yi)(yi)使獲得(de)團(tuan)隊(dui)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)對目(mu)標(biao)的(de)(de)(de)(de)承諾。雖然很難，但這一(yi)(yi)步(bu)確是不(bu)能省略的(de)(de)(de)(de)，因此，團(tuan)隊(dui)領導(dao)應運(yun)用一(yi)(yi)定的(de)(de)(de)(de)方(fang)法和(he)技巧——比如(ru)：頭腦風暴法：確保(bao)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)(de)所(suo)有觀(guan)點都(dou)講出(chu)來(lai)；找(zhao)出(chu)不(bu)同(tong)意見的(de)(de)(de)(de)共同(tong)之處；辯識(shi)出(chu)隱藏在爭議(yi)背后的(de)(de)(de)(de)合理性建議(yi)；從而達成(cheng)(cheng)(cheng)團(tuan)隊(dui)目(mu)標(biao)共享的(de)(de)(de)(de)雙贏(ying)局(ju)面(mian)。

4、確定(ding)團隊目標(biao)

通過對團(tuan)隊摸(mo)底和討(tao)論，修改團(tuan)隊目(mu)標(biao)(biao)表述內(nei)容以反(fan)映團(tuan)隊的(de)目(mu)標(biao)(biao)責任感；雖然(ran)，很(hen)難讓百分百的(de)成員(yuan)都同意(yi)目(mu)標(biao)(biao)表述的(de)內(nei)容，但求同存異(yi)地形(xing)成一個成員(yuan)認可(ke)的(de)、可(ke)接受的(de)目(mu)標(biao)(biao)是重要的(de)，這樣才能獲得成員(yuan)對團(tuan)隊目(mu)標(biao)(biao)的(de)真實承諾。

該圖片由注冊用戶"中華小當家"提供，版權聲明反饋

如何設立團隊目標

1、?成立團隊目(mu)標專家(jia)小(xiao)組

團隊(dui)目標(biao)(biao)專家小組應由三部分(fen)人組成，即團隊(dui)管理者、資金投資方、成員(yuan)代表，這(zhe)樣討(tao)論出來(lai)的目標(biao)(biao)才會具有代表性意義。?要(yao)(yao)(yao)對(dui)小組成員(yuan)進(jin)行(xing)培訓，以(yi)確(que)保設定(ding)目標(biao)(biao)時符合SMART原則。必要(yao)(yao)(yao)情況下，新確(que)定(ding)的目標(biao)(biao)要(yao)(yao)(yao)與團隊(dui)成員(yuan)進(jin)行(xing)深入溝(gou)通與對(dui)話，以(yi)了解團隊(dui)成員(yuan)的需求。

2、?收(shou)集內外部(bu)環境資料

收集內部(bu)(bu)資(zi)料，更(geng)有利(li)于團隊管(guan)理(li)者(zhe)立足現實，高效率(lv)地(di)利(li)用現有的(de)(de)人才資(zi)源(yuan)完(wan)成(cheng)目標。收集外(wai)部(bu)(bu)資(zi)料，能更(geng)多地(di)獲(huo)得外(wai)部(bu)(bu)的(de)(de)支持以及在達成(cheng)目標時(shi)與競(jing)爭者(zhe)進行有準備競(jing)爭。

3、列出符合要(yao)求的目標

遠景目標(biao)要(yao)立足于內外(wai)部資(zi)源的基礎之上(shang)，不要(yao)設(she)立飄渺的目標(biao)或(huo)只代表少(shao)數人(ren)利益的目標(biao)。具體目標(biao)要(yao)符合(he)SMART原(yuan)則。

4、進(jin)行關鍵性指標(biao)選擇

一個(ge)團隊不應有(you)太多的目標(biao)指(zhi)標(biao)，否則會給團隊帶(dai)來很多思想(xiang)枷鎖，一個(ge)遠景(jing)目標(biao)可以分解(jie)為三到五個(ge)具體目標(biao)，具體目標(biao)應在列(lie)出(chu)的所(suo)有(you)目標(biao)中進行選擇。

5、列出實(shi)現目標(biao)的(de)回報

實現目標后，會給(gei)整個團隊及團隊成(cheng)員帶來什么樣的回報，是(shi)成(cheng)員獲取(qu)工(gong)作動力(li)的第一要素，如果(guo)一個團隊目標沒有列出，團隊成(cheng)員完成(cheng)目標后能得到(dao)什么樣的報酬，結果(guo)可想而知。

6、找(zhao)出完(wan)成(cheng)目標所(suo)需(xu)要的資(zi)源(yuan)及(ji)達(da)成(cheng)目標的必要條(tiao)件

從收(shou)集的(de)資料中列(lie)出所有有利于實現目標的(de)資源，并(bing)且找出相應的(de)困難與障礙(ai)，團隊成(cheng)員所需要的(de)必備技(ji)能，以便讓不(bu)具備此(ci)技(ji)能的(de)團隊成(cheng)員進(jin)行(xing)學習。

7、計算完成目標的時間(jian)并確定具體時間(jian)

列(lie)出詳細(xi)的(de)完成目標時(shi)(shi)間(jian)，在信息化的(de)時(shi)(shi)代，很(hen)多團隊(dui)的(de)時(shi)(shi)間(jian)單(dan)位變得越(yue)來(lai)越(yue)小，有(you)(you)的(de)目標可以(yi)具體到以(yi)秒為單(dan)位。時(shi)(shi)間(jian)越(yue)精確，對團隊(dui)管理(li)者及成員(yuan)來(lai)說(shuo)越(yue)有(you)(you)幫(bang)助，但時(shi)(shi)間(jian)應具有(you)(you)合理(li)性

如何設立各部門目標

1、了解公司的總體(ti)目(mu)標(biao)。作(zuo)為一位(wei)部門經(jing)理，要了解公司的整(zheng)體(ti)目(mu)標(biao)，包括公司設(she)定目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的(de)背景理由大(da)環(huan)境(jing)，根據公司的(de)整(zheng)體(ti)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，結合自己部門(men)職能再設(she)定我們的(de)部門(men)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，各(ge)(ge)個部門(men)的(de)和等于(yu)大(da)于(yu)整(zheng)體(ti)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，形成(cheng)一個目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)體(ti)系，而非“各(ge)(ge)自為戰”，所(suo)有崗位目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)合起(qi)來就是部門(men)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，各(ge)(ge)部門(men)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)合起(qi)來就是企業總(zong)體目標。

2、設定部門目標。根據公司總(zong)體(ti)目(mu)標，在和(he)直接上司副總(zong)、總(zong)監充分(fen)溝通后(hou)，結合(he)自己部門職(zhi)能，設定我們的部門目(mu)標。目(mu)標設定符合(he)SMART原則，Specific清晰(xi)具體(ti)、Measurable可衡量、Attainable可達到、Relevant相關性、Time-bound時限性，科學高(gao)效可操作(zuo)，且具有挑戰(zhan)性，能把所有成(cheng)員潛能充分(fen)激(ji)發出來。

3、列(lie)出(chu)實(shi)現目標遇到(dao)的障礙(ai)及克(ke)服方法。在實(shi)現目標過程中，會遇到(dao)哪些障礙(ai)，如何克(ke)服，這些都要(yao)考慮全(quan)面完(wan)整，并找到(dao)相應(ying)解決辦(ban)法，凡事“預(yu)則立，不預(yu)則廢”，未雨綢(chou)繆，以后(hou)在實(shi)施過程當中才可能更(geng)(geng)順利(li)，速度更(geng)(geng)快。

4、列出完(wan)(wan)成任務所需的知(zhi)識(shi)技能和授權。哪些(xie)知(zhi)識(shi)和技能是自(zi)己(ji)沒有掌(zhang)握的，是通過(guo)參(can)加(jia)培訓看書學習，還是請教領(ling)導同事(shi)，能夠完(wan)(wan)全掌(zhang)握這些(xie)技能知(zhi)識(shi)，也可借(jie)鑒同行標桿(gan)企業資料，找(zhao)出相應參(can)照標準。還有完(wan)(wan)成任務需要哪些(xie)授權，如何爭取(qu)這些(xie)授權。

5、列出完成任務所需合作對象及所需資源。合作對象包括內部各部門相關人員等，很多管理者往往忽視與這些合作對象進行溝通，不了解對方的期望，得不到應有的配合和支持。資源包括企業內部資源（人、財、物、信息等）和外部資源（專業顧問公司、研究咨詢機構等），應善(shan)(shan)用資(zi)源(yuan)。而事實上，部分管理者不善(shan)(shan)于利用和爭取資(zi)源(yuan)，有(you)些只注(zhu)重內(nei)部資(zi)源(yuan)忽(hu)視企業(ye)外(wai)部資(zi)源(yuan)。

6、列(lie)出完成(cheng)(cheng)任務(wu)步驟日期，制定時間進度(du)表。分幾個(ge)階段，何時何人何地，完成(cheng)(cheng)什么任務(wu)，采(cai)取什么措施，達成(cheng)(cheng)什么程度(du)，制定衡(heng)量標準流程，最終帶領(ling)團(tuan)隊成(cheng)(cheng)員達成(cheng)(cheng)目標。

部門目(mu)標設(she)定要(yao)和企(qi)業(ye)整(zheng)體目(mu)標保持(chi)一致，清晰具體科學有(you)挑(tiao)戰性(xing)，能充分調(diao)動(dong)團隊成員的積極性(xing)，上(shang)下同(tong)欲，相(xiang)互協作，共同(tong)達成團隊目(mu)標。

如何做好企業團隊目標管理

目標(biao)對于一個團(tuan)隊(dui)來說就像是一座燈塔(ta)，有(you)目標(biao)的(de)(de)團(tuan)隊(dui)才(cai)能夠(gou)在(zai)工作(zuo)中(zhong)有(you)方向、同時能夠(gou)激勵成員的(de)(de)信心和工作(zuo)的(de)(de)動力(li)。但是，如果目標(biao)脫離(li)的(de)(de)現實，沒有(you)實際的(de)(de)依據而(er)隨意的(de)(de)制定的(de)(de)話，反(fan)而(er)會讓大家喪失(shi)信心、消極工作(zuo)。

目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。而團隊目(mu)標管理(li)就是在我們有明確目(mu)標的基礎(chu)上，從理(li)論(lun)的層面提升到實踐的層面。

1、比如(ru)最終目(mu)標(biao)是“大山”，那我們(men)就可以分解成一(yi)(yi)個個小目(mu)標(biao)：先(xian)繞(rao)開沼澤是目(mu)標(biao)一(yi)(yi)，跨過溝壑是目(mu)標(biao)二(er)，甲(jia)負(fu)責目(mu)標(biao)一(yi)(yi)的(de)工作安排、乙負(fu)責目(mu)標(biao)二(er)的(de)安全事項(xiang)……

2、通(tong)過看(kan)板(ban)制定出團(tuan)隊的年度(du)目標、季(ji)度(du)目標。在(zai)通(tong)過日常(chang)工(gong)作計劃將目標一(yi)一(yi)分解(jie)到個人，制定每天的工(gong)作計劃和(he)目標。

3、同(tong)時(shi)(shi)利用(yong)計劃的(de)子(zi)菜(cai)單，實時(shi)(shi)記錄計劃的(de)工(gong)作(zuo)情況(kuang)，方(fang)便回顧(gu)和記錄方(fang)法(fa)，下(xia)次(ci)遇到(dao)同(tong)類問題(ti)就能夠(gou)直(zhi)接使用(yong)。并(bing)且這個工(gong)具為每一個任務都(dou)提供(gong)了單獨的(de)工(gong)作(zuo)討論區(qu)域，支持(chi)在線即時(shi)(shi)溝通(tong)。

4、最(zui)(zui)后就(jiu)是(shi)對每(mei)個階段的(de)階段性(xing)目標(biao)完成情況進行總結和梳理，做(zuo)階段性(xing)回顧。有每(mei)一步的(de)工作歸總到每(mei)天的(de)工作總結，再由每(mei)天的(de)工作總結歸結為每(mei)周、每(mei)月(yue)，最(zui)(zui)后完成自己的(de)最(zui)(zui)終目標(biao)，爬上“大(da)山(shan)”。